Вы заметили что участники совещаний часто стремятся к обсуждению возможности проведения ответ
Персональный менеджмент. Тесты и конкретные ситуации: практикум (36 стр.)
Ключ к тестовому заданию
0 – 2 балла – Вы плохо продумываете вопросы подготовки совещания;
3 – 5 баллов – Вы можете неплохо организовать совещание;
6 – 8 баллов – Вы хороший организатор, продумываете все до мелочей.
16.3. Тест «Конструктивное поведение в процессе переговоров»
Часто на исход деловых переговоров влияет неумение правильно себя вести. Для того чтобы исход деловых переговоров был удачен, необходимо оценить себя на знание конструктивного поведения в процессе переговоров, в этом Вам может помочь этот тест. Представьте, что Вы участвуете в переговорном процессе и оцените свои действия по 16 позициям исходя из пятибалльной шкалы [12, с. 167].
Отклонение вправо от показателя «3» по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что Вы обладаете достаточными навыками конструктивного поведения в переговорном процессе.
Отклонение влево от указанного показателя свидетельствует о том, что Вы не обладаете достаточными навыками конструктивного поведения в переговорном процессе. Вам необходимо проанализировать причины недостаточно развитых навыков и заняться работой над собой.
16.4. Ситуации
Ситуация 1
Вы заметили, что участники совещаний часто стремятся к обсуждению возможности проведения в жизнь первого же предложения по проблеме, даже если оно не очень рациональное. Вы понимаете, что не мешало бы поискать и другие возможности. Подумайте, что может заставить сотрудников искать решения типа «как делать?», а не «что делать?». Как следует поступить, чтобы подтолкнуть собравшихся на генерацию идей?
Ситуация 2
Часто на совещании люди не слушают друг друга. Один говорит «А – это В». Другой вступает в диалог так, как если бы первый сказал «А – это С». Словом, обсуждение проблемы превращается в обсуждение личных позиций участников совещания, и конкретные доводы того или иного человека игнорируются остальными присутствующими. Как следует себя вести руководителю в данной ситуации?
Ситуация 3
Один из работников на совещании персонала обычно занимает позицию противостояния. При этом все вынуждены выслушивать пространные объяснения причин его несогласия. Из-за этого теряется масса времени. Стоит ли прервать выступающего и предложить ему связать сказанное с предметом обсуждения? Стоит ли повторять этот прием, если он не подействовал сразу? Как еще можно воздействовать на этого сотрудника?
Ситуация 4
Совещания – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности, так как помимо затрат материальных средств нужны большие затраты времени руководителя. Вы будущий руководитель. Как, по Вашему мнению, нужно подготовиться к производственному совещанию?
Ситуация 5
Обдумайте и письменно сформулируйте 10 основных рекомендаций по подготовке и проведению деловых переговоров о закупке оборудования с предполагаемым партнером по бизнесу. Подготовьте аргументы, которые смогут заинтересовать и убедить его.
Тема 17. Секретарь руководителя
В условиях рыночных отношений своевременное и правильное решение задач руководителем определяет жизнеспособность фирмы. Менеджеру необходим помощник, освобождающий его от нерациональных затрат его времени. Таким помощником является секретарь, отвечающий за информационное обслуживание и занимающийся решением организационных вопросов. Существует уже следующее утверждение: «добросовестный секретарь может в положительном свете представить посредственного менеджера, а посредственный секретарь даже профессионального менеджера представит посредственностью».
17.1. Тест «Оценка коммуникативности секретаря» [5, с. 376]
Данный тест поможет разобраться, какие у Вас складываются взаимоотношения в коллективе. Он позволит проверить себя на общительность. Отвечая на вопросы группы А и Б, ставьте (+) против тех вопросов, с которыми Вы согласны.
Группа А
1. Раздражает ли Вас чья-либо непунктуальность?
а) да. Я не выношу людей, которые не умеют держать слово, и не признаю в этих случаях никаких оправданий;
б) разумеется, я ценю пунктуальность, но понимаю, что неожиданное может случиться с каждым.
2. Любите ли Вы читать лежа?
а) нет. К тому же это вредно для зрения;
3. Вы вымыли на работе руки. Как Вы относитесь к тому, чтобы вытереть их полотенцем, висящим около умывальника?
а) я вынимаю из кармана носовой платок и вытираю им руки;
б) да, я всегда так делаю, если полотенце достаточно сухое.
4. Целуетесь ли Вы при встрече со знакомыми?
а) нет. Считаю такой способ сближения с человеком слишком фамильярным;
б) охотно. Это помогает быстрее установить с человеком приятельские отношения.
5. У Вас два билета в кино, а товарищ пойти в этот раз не может. Что Вы делаете?
а) продаю билет товарища и иду в кино один;
б) продаю оба билета и решаю пойти в другой раз.
6. Как Вы относитесь к легкой музыке?
а) легкую музыку не терплю; люблю только серьезную;
б) люблю и легкую музыку, она в своем роде хороша.
Группа Б
1. Охотно ли Вы выполняете просьбы?
2. Способны ли Вы до слез взволноваться кинофильмом, стихами, музыкой?
3. Привередливы ли Вы?
4. Любите ли Вы делать перестановку мебели в квартире?
5. Способны ли Вы уступать в ссоре ради спокойствия, зная, что Вы правы?
6. Любите ли Вы произносить застольные тосты?
Ключ к тестовому заданию «Оценка коммуникативности секретаря»
Если в группе А Вы поставили меньше четырех крестиков у буквы «б», а в группе Б ответили «да» не менее чем на четыре вопроса, то Вы уживчивый человек. Вы уступчивы, часто многое делаете во имя общего добра. Вам нравятся профессии и занятия, при которых надо постоянно общаться с людьми. Вы могли бы стать хорошим врачом, учителем, продавцом. Окружающие относятся к Вам с симпатией.
Если в группе А у Вас не менее четырех крестиков у вопросов под буквой «а», а в группе Б Вы ответили «нет» не менее чем на четыре вопроса, то с людьми Вы уживаетесь трудно. Но это совсем не значит, что это плохо. Очень многие хорошие люди не отличаются ни уступчивым, ни мягким характером. Вы самолюбивы, решительны, способны сказать «нет», когда это необходимо. В дружбе Вы постоянны и терпеливы. Вообще на таких людей, как Вы, можно положиться. Люди Вашего типа часто достигают успехов в своем деле.
Если у Вас в группе А три крестика у вопросов под буквой «а», а в группе Б три «нет» и три «да», то Ваши отношения с окружающими складываются в зависимости от обстоятельств. Вы способны быть и твердым, и уступчивым. Здесь есть одна существенная опасность: Вы, пожалуй, легко можете отказаться от собственного мнения.
17.2. Тест «Оценка эффективности взаимоотношений руководителя и секретаря»
Одним из важнейших деловых контактов является взаимодействие руководителя с секретарем. Эффективная совместная работа руководителя с секретарем возможна только при условии полного взаимного доверия и понимания между ними [5, с. 61].
Оцените предполагаемые деловые качества руководителя баллами от 0 до 10.
1. Доступен. Если у меня возникает какая-нибудь проблема и я не могу с ней справиться, он всегда рядом. Однако он не настаивает на том, чтобы я всегда, по мере моих сил, приходил к нему с решениями проблем, а не с проблемами.
2. Вводит меня в курс дела. Всегда предоставляет мне информацию или сообщает о людях, которые могут быть полезными или интересными в профессиональном плане.
3. Обладает большим чувством юмора. Смеется еще более заразительно, если он сам – объект шутки.
4. Справедлив. Всегда интересуется тем, как у меня идут дела. Доверяет мне там, где нужно, но всегда заставляет меня выполнять данные мной обещания.
5. Решителен. Всегда готов устранить те несущественные дела, которые могут отвлечь организацию от работы на несколько дней.
6. Скромен. Всегда открыто признает свои ошибки – учится на них и от своих подчиненных ждет того же.
7. Объективен. Отличает внешне важное от действительно важного и всегда там, где в нем нуждаются.
8. Тверд. Не позволяет высшему руководству растрачивать собственное время.
9. Эффективен. Учит анализировать эффективность выполненных дел.
10. Терпеливый. Доводит начатое дело до конца.
Ключ к тестовому заданию «Оценка эффективности взаимоотношений руководителя и секретаря»
Если рейтинг Вашего руководителя ниже 5 по шкале от 0 до 10, поищите другую работу.
Вы заметили что участники совещаний часто стремятся к обсуждению возможности проведения ответ
2. Как относитесь к людям:
б) вежливы, приятны в обхождении;
в) иногда с вами трудно работать;
г) сварливы и некоммуникабельны.
а) вы внушаете уверенность и доверие;
б) умело отдаете эффективные приказы;
4. Ответственны ли вы:
а) проявляете ответственность при выполнении поручений; б) соглашаетесь с поручениями, хотя и не без протеста; в) неохотно соглашаетесь с поручениями;
г) уклоняетесь от любых поручений.
5. Ваши организаторские способности:
а) способны убеждать людей и выстраивать факты в логическом порядке; б) способный организатор;
в) средние организаторские способности;
г) плохой организатор.
6. Решительны ли вы:
б) осмотрительны и осторожны;
в) быстры, но часто делаете ошибки;
г) сомневаетесь в себе и боязливы.
а) целеустремленны, вас нелегко обескуражить трудностями; б) предпринимаете постоянные усилия;
в) у вас средний уровень упорства и решимости; г) почти никакого упорства.
За каждый вариант ответа получаете:
Тест “НАСКОЛЬКО ВЫ АКТИВНЫ?”
Для людей, ведущих переговоры, большое значение имеет жизненная
активность. Она влияет на деятельность, на производительность труда, на
принятие решений. Знаете ли вы себя с этой стороны?
Ответьте на вопросы теста, выбрав подходящий для вас вариант.
1. Убеждены ли вы в позитивном значении “школы жизни” для развития
2. Какую из функций современных политических лидеров вы считаете
а) реализация практических задач,
б) деятельность, направленная на защиту прав гражданина.
3. Хорошо ли вы себя чувствуете в атмосфере соревнования?
4. Ваша деятельность должна быть регламентирована
а) религиозными положениями,
б) материальными соображениями.
5. Если вы выбираете себе друга, то выбираете
а) человека предприимчивого, наделенного практическим умом, б) человека мечтательного.
6. Достаточно ли у вас энергии, чтобы преодолевать встречающиеся на
а) достаточно, б) мало.
7. Считаете ли вы, что мы можем радоваться тому, что живем в такое
8. Любите ли вы смотреть на огонь?
а) люблю, б) не люблю.
9. Легко ли вы переносите отказ, даже если знаете, что вашу просьбу
10. Разговорчивы ли вы?
11. Живете ли вы по принципу, что каждая дорога ведет к цели?
12. Любите ли вы действия, требующие быстроты?
а) люблю, б) не люблю.
Используя таблицу, подсчитайте сумму набранных вами очков.
0-40 очков. Ваша энергия не является вашим сильным качеством. Вы
неохотно берете на себя ответственность и с трудом принимаете решения.
Слишком много в вас равнодушия и осторожности.
45-60 очков. Вы энергичны и деятельны. У вас есть черты руководителя.
УПРАЖНЕНИЯ, ИГРЫ, ТРЕНИНГИ
Упражнение 1. “ДЕЛОВЫЕ СОВЕЩАНИЯ”
правильность ваших действий при его организации и проведении с учетом
1. Вам предстоит провести совещание, предусмотренное календарным
планом или в связи с возникновением непредвиденной ситуации. Какую
подготовительную работу вы должны выполнить, чтобы обеспечить
2. Какие приемы следует применять для контроля дискуссии в ходе
совещания: сохранение единства участников совещания, их мобилизация, фокусирование внимания на обсуждаемой задаче?
3. Вы заметили, что участники совещаний часто стремятся к
обсуждению возможности проведения в жизнь первого же предложения по
проблеме, даже если оно не очень рационально. Вам же кажется, что не мешало бы
поискать и другие варианты. Подумайте:
— что может заставить сотрудников искать решения типа “как делать”, а
— как следует поступить, чтобы подтолкнуть собравшихся на
расширение круга предложений?
это С”. Словом, обсуждение проблемы превращается в обсуждение личных
позиций участников совещания, и конкретные доводы того или иного из них
Как вам следует вести себя в данной ситуации?
5. Вам трудно перед аудиторией говорить. Вы не можете собраться
перед выступлением на “публике”, даже перед небольшой группой людей
Каковы методы подготовки к выступлению? Как приобрести
уверенность в себе?
О чем надо помнить в процессе выступления, какие соблюдать правила?
6. Один из работников на совещаниях персонала обычно занимает
позицию противостояния. При этом все вынуждены выслушивать длинные и
туманные объяснения причин его несогласия, в силу чего впустую тратится
Стоит ли прервать выступающего и предложить ему связать сказанное с
Стоит ли повторять этот прием в том случае, если он не подействовал сразу?
Какие еще способы воздействия на этого подчиненного Вы могли бы
диализ ситуаций на совещании
выбирать “козлом отпущения” одного из присутствующих и без особых на
то причин устраивать ему “разгон”. Сегодня дошла очередь и до вас…
В самый напряженный период завершения производственной
программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из
подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего специалиста
также должна быть выполнена в срок. Вы решили провести совещание, чтобы принять решение. Как поступите?
— посмотрите, кто из сотрудников меньше загружен и передайте ему
— предложите участникам совещания принять коллективное решение по
выходу из этой ситуации; (
— попросите своих самых активных помощников высказать свои
коллектив, взяв на себя дополнительное задание, и попросите участников
совещания поддержать вас в этом.
Ролевая игра “ВЫКИНЬТЕ СВОИ ПРОБЛЕМЫ”
Цель: помочь людям “уйти” от своих проблем и огорчений, в то же время
обеспечивая остальную группу материалом для обсуждения этих
проблем и выдвижения. предложений по их решению.
Упражнение «Деловые совещания»
Совещание – одна из форм коллективного принятия решений. Проверьте правильность ваших действий при его организации и проведении с учетом следующих ситуаций.
а) Вам предстоит провести совещание, предусмотренное календарным планом или в связи с возникновением непредвиденной ситуации. Какую подготовительную работу вы должны выполнить, чтобы обеспечить эффективность совещания?
б) Какие приемы следует применять для контроля дискуссии в ходе совещания: сохранение единства участников совещания, их мобилизация, фокусирование внимания на обсуждаемой задаче?
в) Вы заметили, что участники совещаний часто стремятся к обсуждению возможности проведения в жизнь первого же предложения по проблеме, даже если оно не очень рационально. Вам же кажется, что не мешало бы поискать и другие варианты. Подумайте:
– что может заставить сотрудников искать решения типа «как делать», а не «что делать»?
– как следует поступить, чтобы сориентировать собравшихся на расширение круга предложений?
г) Часто на совещаниях люди не слушают друг друга. Один говорит: «А – это В». Другой вступает в диалог так, как если бы первый сказал: «А – это С». Словом, обсуждение проблемы превращается в обсуждение личных позиций участников совещания, и конкретные доводы того или иного из них игнорируются присутствующими.
Как вам следует вести себя в данной ситуации?
д) Вам трудно перед аудиторией говорить. Вы не можете собраться перед выступлением на «публике», даже перед небольшой
группой людей Вашей организации.
Каковы методы подготовки к выступлению? Как приобрести уверенность в себе? О чем надо помнить в процессе выступления, какие соблюдать правила?
е) Один из работников на совещаниях персонала обычно занимает позицию противостояния. При этом все вынуждены выслушивать длинные и туманные объяснения причин его несогласия, в силу чего тратится масса времени.
Стоит ли прервать выступающего и предложить ему связать сказанное с предметом обсуждения? Стоит ли повторять этот прием в том случае, если он не подействовал сразу?
Какие еще способы воздействия на этого подчиненного Вы могли бы предложить?
5 Упражнение «Анализ ситуаций на совещании»
Ситуация 1: Вы – менеджер предприятия. Всем известно, что ваш генеральный директор – руководитель не из худших, но имеет привычку на совещаниях выбирать «козлом отпущения» одного из присутствующих и без особых на то причин устраивать ему «разгон». Сегодня дошла очередь и до вас. Ваши действия?
Ситуация 2: В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего специалиста также должна быть выполнена в срок. Вы решили провести совещание, чтобы принять решение. Как поступите?
– посмотрите, кто из сотрудников меньше загружен и передадите ему дополнительную работу;
– предложите участникам совещания принять коллективное решение по выходу из этой ситуации;
– попросите своих самых активных помощников высказать свои предложения, предварительно поручив им поговорить с персоналом;
– предложите самому опытному и надежному работнику выручить коллектив, взяв на себя дополнительное задание, и попросите участников совещания поддержать вас в этом.
7 Задание Подумайте и прокомментируйте, с позиции собственного опыта, мысль Л.Н.Толстого: «Важно не то место, которое мы занимаем, а то направление, в котором движемся».
9.2.2 Задания для групповой работы
Текст книги «Деловое общение в государственном аппарате»
Автор книги: Лидия Вечер
Жанр: Учебная литература, Детские книги
Текущая страница: 11 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Задания
1. Напишите «Правила поведения на совещании»: а) для руководителей; б) для участника делового совещания.
2. Охарактеризуйте следующие подходы к высказыванию замечания собеседнику: локализация, уважение, признание правоты, сдержанность в личных оценках, лаконичность ответов, контролирование реакций, недопущение превосходства.
3. Собеседование при приеме на работу сводится к восьми основным вопросам. Сформулируйте эти вопросы и обоснуйте их необходимость и логичность.
4. Почему необходимо провести собеседование при увольнении сотрудника? Какие условия необходимо соблюдать? Предложите план собеседования при увольнении с работы сотрудника.
5. Предложите план проведения проблемной или дисциплинарной беседы.
6. «Деловое совещание» – одна из форм коллективного принятия решений. Проверьте правильность ваших действий при его организации и проведении с учетом следующих ситуаций.
1. Вам предстоит провести совещание, предусмотренное календарным планом или в связи с возникновением непредвиденной ситуации. Какую подготовительную работу вы должны выполнить, чтобы обеспечить эффективность совещания?
2. Какие приемы следует применять для контроля дискуссии в ходе совещания: сохранение единства участников совещания, их мобилизация, фокусирование внимания на обсуждаемой задаче?
3. Вы заметили, что участники совещаний часто стремятся к обсуждению возможности проведения в жизнь первого же предложения по проблеме, даже если оно не очень рационально. Вам же кажется, что не мешало бы поискать и другие варианты. Подумайте:
а) что может заставить сотрудников искать решения типа «как делать», а не «что делать»;
б) как следует поступить, чтобы подтолкнуть собравшихся на расширение круга предложений.
4. Часто на совещаниях люди не слушают друг друга. Один говорит: «А – это В». Другой вступает в диалог так, как если бы первый сказал: «А – это С». Словом, обсуждение проблемы превращается в обсуждение личных позиций участников совещания, и конкретные доводы того или иного из них игнорируются присутствующими. Как вам следует вести себя в данной ситуации?
5. Вам трудно перед аудиторией говорить. Вы не можете собраться перед выступлением на «публике», даже перед небольшой группой. Каковы методы подготовки к выступлению? Как приобрести уверенность в себе? О чем надо помнить в процессе выступления, какие соблюдать правила?
6. Один из работников на совещаниях персонала обычно занимает позицию противостояния. При этом все вынуждены выслушивать длинные и туманные объяснения причин его несогласия, в силу чего впустую тратится масса времени.
Стоит ли прервать выступающего и предложить ему связать сказанное с предметом обсуждения?
Стоит ли повторять этот прием в том случае, если он не подействовал сразу?
Какие еще способы воздействия на этого подчиненного вы могли бы предложить?
Ролевые игры
Цель: проведение деловой беседы с подчиненным по поводу поручения производственного задания: а) традиционного, планового; б) экстремального, внепланового.
• Участвуют руководитель и подчиненный; исполняющему роль руководителя необходимо продумать возможное задание и выбрать должностное лицо (например, маркетолога, рекламиста, экономиста и пр.), которому оно будет поручено.
• Подготовиться к изложению содержания деловой беседы:
– объяснить задание и проинструктировать подчиненного;
– довести задачу до стадии понимания подчиненным ее сути;
– мотивировать подчиненного к добросовестному и качественному выполнению задания.
При доведении задачи до сознания подчиненного руководитель должен добиться, чтобы подчиненный четко себе представлял: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и какими средствами, к какому сроку, с какими конечными результатами нужно сделать порученное задание.
В ходе деловой беседы руководитель должен получить ответы на следующие вопросы (чтобы принять правильное решение).
1. Сможет ли данный подчиненный выполнить предлагаемое задание?
2. Желает ли он выполнять данное задание?
3. В каком инструктировании и в какой степени он нуждается?
Исполняющему роль подчиненного (из числа обучаемых) дается установка на отказ от выполнения задания. В качестве аргументов отказа используется недостаточная профессиональная компетенция. Такая установка позволит исполняющему роль руководителя применить психолого-педагогические и коммуникативные приемы воздействия на подчиненного, формируя у него психологическую готовность к выполнению задания. Кроме того, признание подчиненного в слабой профессиональной компетенции, спровоцирует руководителя на инструктаж.
Организация игрового занятия.
Исполняющий роль руководителя проводит деловую беседу с подчиненным в двух вариантах: сначала плановое задание, затем – экстремальное, т. е. внеплановое. Каждая беседа длится от 15 до 20 минут. Роли исполнителей могут разыграть желающие из числа обучаемых.
Остальные участники занятия выступают в роли «компетентных судей». Их цель – анализ результатов проведения деловой беседы, инструктажа и использованных коммуникативных приемов. После разыгрывания проводится дискуссия, в которой участвуют все участники.
Предварительная подготовка к деловой беседе – поручение следующего задания.
1. Придумать и сформулировать в виде управленческого решения задание, а также условия, необходимые для его реализации.
2. Поставить цели предстоящего разговора.
3. Составить план беседы (с учетом времени, места и организационных условий ее проведения).
4. Продумать начало беседы, ввод собеседника в разговор, условия создания атмосферы полного доверия.
5. Подготовить вопросы к подчиненному, выяснение которых поможет достичь поставленной цели.
Примечание. Для выполнения этого задания исполняющему роль руководителя отводится 10 минут.
Ход игры. Пригласите к себе подчиненного и объясните ему причину вызова. Объясните смысл работы, которую необходимо выполнить подчиненному, и спросите его, сможет ли он справиться с ней. Ответьте на все вопросы подчиненного относительно предстоящей работы; если необходимо, покажите ему, как он это может сделать. Объясните требования в отношении сроков выполнения данной работы и информирования вас о ходе ее выполнения. Попросите подчиненного повторить задание или спросите, с чего он собирается начать. Проявите доверие к способностям подчиненного, используйте прием «авансированная похвала». Используйте коммуникативные приемы с учетом психотипа подчиненного.
В случае отказа подчиненного от выполнения задания выясните причины отказа, попытайтесь их устранить, мотивируйте специалиста с учетом его личных ожиданий, доведите беседу до конца.
Завершите беседу конкретным решением и действиями.
Наблюдатели оценивают качество проведенной беседы, используя табл. 6.1.
Оценка качества беседы
Цель: помочь людям «уйти» от своих проблем и огорчений, в то же время обеспечивая остальную группу материалом для обсуждения этих проблем и выдвижения предложений по их решению.
• Расскажите суть игры, отметив, что большинство людей постоянно сталкиваются с различными проблемами производственного или личного характера. Участникам игры предлагается решить проблемы сегодня.
• Попросите каждого участника сформулировать такие проблемы. Будьте осторожны в отношении личностных черт, фраза «видеть щепку в чужом глазу, а в своем и бревна не заметить» – не слишком удачная шутка.
• Каждый участник записывает свои проблемы на листке бумаги. Затем они комкают листки и выкидывают их в корзину для мусора.
• После того как все бумажки окажутся в корзине, образуйте группы из трех человек, попросите выделить по одному человеку от группы, которые будут вынимать записки из корзины.
• Теперь у «тройки» есть «вытянутая» проблема, и рабочей группе дается 3–5 минут, чтобы записать и обсудить сколько возможных решений они успеют выработать за этот промежуток времени.
• Затем каждая группа излагает свою проблему и оглашает решения. Остальные участники игры могут сделать добавления по поводу новых предложений Повторяйте этот процесс столько раз, сколько позволяет время, или до тех пор, пока все проблемы не будут обсуждены.
Примечание. Эта игра может проводиться во время обычных совещаний по отделениям, на общих собраниях или на других деловых встречах.
3. «Управление изменениями»
Цель: дать группе возможность изучить процесс изменений и показать, как можно уменьшить сопротивление данному процессу.
• Разделите группу на подгруппы по четыре-пять человек, затем попросите обсудить внутри команд следующие вопросы
– последний случай, когда в деятельность вашей организации были внесены какие-либо изменения;
– были ли эти изменения встречены сопротивлением. Почему так произошло;
– что могло бы облегчить внесение этих изменений?
• Предоставьте достаточно времени для дискуссии. Затем каждая команда выступит с сообщением.
• Предложите нижеследующие вопросы для обсуждения:
– выявлены ли идентичные изменения?
– сколько человек не сопротивлялись изменениям? Попросите их рассказать об этом;
– почему изменениям так часто сопротивляются?
– назовите несколько вещей, которые могут помочь вам легче провести будущие изменения.
Примечание. Если члены группы – представители различных сфер деятельности, то дискуссия принесет наилучшие результаты Если все члены группы из одного офиса, это может быть упражнением, где проявятся различные типы поведения в момент коллективного обсуждения проблемы.
Пусть каждая группа выберет только одно изменение для дискуссии. Однако если время позволяет, список можно расширить.
4. «Психологические барьеры при восприятии изменений»
Цель: продемонстрировать участникам игры, как важно распознавать и реально оценивать факторы, ограничивающие успех профессиональной деятельности.
• Расскажите участникам игры историю о щуке, которую поместили в половине большого аквариума, причем в другой половине за стеклянной перегородкой свободно плавали многочисленные мелкие рыбешки. Когда щука становилась голодной, она делала попытки достать рыбешек, однако с каждой новой попыткой лишь врезалась мордой в стеклянную перегородку. Постепенно щука поняла, что достать рыбешек – невыполнимая задача и смирилась со своей участью. Когда перегородку аккуратно убирали, щука, к удивлению, не атаковала рыбешек, даже если они отважно плавали вокруг нее. Это иллюстрирует «синдром щуки», который характеризуется:
– игнорированием изменений в ситуации;
– предположением полной осведомленности;
– склонностью к чрезмерному обобщению;
– слепым следованием прошлому опыту;
– неспособностью действовать в стрессовом состоянии;
– отказом от рассмотрения альтернатив;
– чувством жертвы окружающей среды;
– неспособностью проанализировать ощущаемые принуждения.
Задание 1. Проведите небольшое совещание и обсудите следующие вопросы.
1. Когда люди проявляют синдром щуки? (Приведите примеры.)
2. Как мы можем помочь другим (или себе) преодолеть эти психологические барьеры?
3. Какие типы поведения вы хотели бы приобрести, а от каких отказаться?
4. Какие принуждения вы ощущаете на вашем рабочем месте? (Приведите примеры.)
5. Как научиться постигать природу принуждений?
Для лучшего понимания рассматриваемых вопросов приведите примеры из вашей жизни, наглядно демонстрирующие виды принуждений. Также можете предложить участникам составить список качеств и типов поведения, которые были бы полезны для преодоления «синдрома щуки».
Задание 2. Разработайте «Памятку» по внедрению инноваций и преодолению психологических барьеров у людей консервативного типа. В оставшееся время объясните участникам игры, что принуждения, которые, как нам кажется, держат нас «взаперти», могут иногда быть созданы нашим собственным восприятием ограничений окружающей нас обстановки. Попросите каждого участника игры назвать дело, которое он хотел бы (не хотел бы) сделать. Перечислите все факторы, которые в данный момент мешают выполнению поставленной задачи. Затем покажите приготовленную заранее таблицу (табл. 6.2) и попросите участников внести в нее ощущаемые ими принуждения (реальные, иллюзорные, жесткие, гибкие). Иллюзорные и гибкие типы в конце концов могут быть исследованы, если не могут быть преодолены. Только принуждения типа В (реальные и жесткие) представляют непреодолимые препятствия.
Когда принуждения будут разделены, обратите внимание группы на то, что одна организация обнаружила, что свыше 95 % принуждений, выявленных экспертами, были классифицированы как иллюзорные или гибкие. Одним словом, для каждого будет полезно проанализировать ощущаемые ограничения, поэкспериментировать и убедиться, что он правильно оценивает окружающую обстановку.
Тема 7. Ведение деловых переговоров
Основные понятия темы. Переговоры. Сотрудничество. Установки. Стеореотипы. Переговорный механизм. Этапы переговоров. Переговорный процесс. Конструктивный диалог. Посредник.
7.1. Общая характеристика переговоров
Переговоры – это процесс, в ходе которого стороны продвигаются с их первоначально противоположных позиций в положение, когда может быть достигнуто соглашение. Именно эта характеристика в итоге может считаться центральной при сравнении всех вариантов и всех возможных трактовок, углубленных или сокращенных определений, которые только могут быть даны переговорам.
Переговоры – сложный процесс, включающий:
• поиск соглашения между партнерами, имеющими различные интересы;
• обсуждение различий в позициях сторон для принятия приемлемого решения;
• дискуссию между двумя и более сторонами для преодоления несовместимых целей;
• обмен уступками, в ходе которого уступка одной стороны выступает прямым и просчитанным ответом на предшествующую уступку другой стороны;
• продолжительное общение между сторонами с различающимися и пересекающимися интересами, в ходе которого они достигают согласия или не достигают его в зависимости от ожидаемых ими последствий.
Переговоры как процесс представляют собой целостное единство: содержания (предмет переговоров); общения; процедуры (правила, порядок обсуждения, протокол); отношений. В ходе переговоров любая из перечисленных составляющих может быть самой актуальной.
Независимо от темы деловых переговоров можно выделить шесть их ключевых характеристик:
• проводятся самостоятельно или в составе группы;
• ставят своей целью устранение угрозы конфликта, возникающего между сторонами на протяжении всего хода переговоров;
• затрагивают денежные вопросы или вопросы обмена (товарами, услугами);
• проводятся при непосредственной встрече сторон (лицом к лицу), при этом огромное внимание уделяется как вербальному, так и невербальному общению (жестам, мимике, голосовым характеристикам и пр.);
• позволяют добиться решений, принятых совместно заинтересованными сторонами.
Существуют различные классификации видов переговоров.
В зависимости от объектной (предметной) стороны:
• по решению трудовых споров и др.
В зависимости от субъектной стороны:
• индивидуальные (два человека договариваются о реализации своих общих целей);
• индивидуальные с посредником (медиатором);
• коллективные (каждая из сторон представляет собой переговорную делегацию-команду);
• двусторонние (в переговорах участвуют две стороны, представленные индивидуально или коллективно);
По характеру коммуникации:
• дискуссии, дебаты, прения.
По территориальному статусу:
По направленности взаимодействия:
• переговоры в рамках сотрудничества;
• переговоры в рамках конфликта.
В зависимости от результата:
По характеру взаимодействия сторон:
• прямые переговоры (когда все стороны одновременно присутствуют за столом переговоров и способны решить спорные вопросы без внешней помощи);
• непрямые (косвенные) переговоры (когда прямого контакта сторон между собой не происходит, а взаимодействие между ними обеспечивается исключительно через посредников).
Переговоры необходимы в следующих случаях:
• односторонние действия невозможны;
• односторонние действия невыгодны;
• нет предусмотренных в законодательном порядке процедур;
• досудебное (с помощью переговоров) решение проблемы более выгодно, чем судебное.
В переговорах нет надобности, если:
• имеют место взаимоисключающие интересы (стороны хотят разного);
• стороны настроены непримиримо (споры можно разрешить только в суде);
• сотрудничество сторон осуществляется на основе исключительно совпадающих интересов и полного взаимного доверия.
Выделяют два главных предназначения переговоров – разрешать споры и находить пути сотрудничества.
Субъекты и предмет переговоров
Субъектное представительство на переговорах может быть достаточно сложным, многоуровневым. Выделяют явные и неявные субъекты переговоров.
К явным субъектам переговоров относят лиц, осуществляющих переговорный процесс. Это прежде всего лица, облеченные полномочиями (в частности, возможностью принимать решения в ходе переговоров) и доверием сторон, интересы которых они представляют.
Неявными участниками переговоров могут выступать эксперты. Их задача состоит в том, чтобы давать оценку переговорной ситуации и выявлять источники и причины той проблемной ситуации, которая стала предметом переговорного процесса.
Предметом переговоров является принятие взаимных предложений участниками переговорного процесса. Предмет переговоров можно рассматривать на двух уровнях: конкретном и абстрактном. На конкретном (содержательном) уровне анализа предметом переговоров, как правило, выступают строго определенные объекты, представляющие взаимный интерес. Например, финансирование инвестиций, покупка (продажа) товара, аренда, распределение обязанностей и сферы ответственности и др. На абстрактном уровне анализа предметом переговоров выступают интересы, потребности, претензии, притязания.
Понятия «решение» и «результат» переговоров
Слово «решение» имеет несколько толкований: как вид деятельности и как результат. Применительно к переговорам решение — вид деятельности, связанный с исследованием, нахождением, выбором, принятием и осуществлением определенных вариантов действий, направленных на удовлетворение интересов сторон в рамках переговоров. Все существующие разновидности решений невозможно классифицировать по какому-то одному общему признаку.
В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности решений.
• по масштабам объекта:
– глобальные (охватывающие все стороны обсуждаемой проблемы в рамках предмета переговоров);
– локальные (рассматривающие определенную часть проблемы);
• по характеру целей:
– стратегические (определяющие генеральные задачи возникшей проблемы в рамках предмета, переговоров);
– тактические (в которых разработаны подходы к осуществлению более частных задач, ориентированных на осуществление выработанной стратегии);
– оперативные (направленные на осуществление первоочередных проблем);
• по периоду осуществления:
– перспективные, (рассчитанные на длительный период времени в рамках предмета переговоров);
– текущие, среднесрочные (являющиеся частью перспективных решений);
– краткосрочные (направленные на обеспечение выполнения перспективных и текущих решений);
• в зависимости от круга проблем:
– комплексные (т. е. связанные с решением многих сторон проблемы в рамках предмета переговоров);
– частные (относящиеся к одной из сторон проблемы);
• по условиям, в которых принимаются решения:
– риска (относящиеся к разряду вероятностных);
– неопределенности (относящиеся к разряду поисковых);
• по способу воздействия на управляемый объект:
• по психологическому критерию:
• по признаку субъектности принятия решений:
– индивидуальные (решение принимает ответственный за результат переговоров);
– коллегиальные (процесс совместного выбора и принятия);
– смешанные (сочетание индивидуального и коллегиального типов решения).
В переговорном процессе выделяют два вида результата – конечный и промежуточный.
Конечный результат переговоров – это либо заключение договора (соглашения), либо его срыв.
Промежуточный результат – это договоренности, заявления о намерениях, о продолжении консультаций и т. п.
На личностном уровне результат переговоров участники оценивают с позиции его соответствия или несоответствия поставленной цели. С этой точки зрения переговоры бывают:
• успешными (когда их результат в наибольшей степени соответствует поставленной цели);
• неуспешными (когда их результат не соответствует поставленной цели);
• сочетающимися (когда их результат в большей или меньшей степени соответствует поставленной цели каждой из сторон).
Результатом переговоров могут выступать самые разные акты, т. е. различные документы. В первую очередь к ним относится договор.
Договор – это правовой акт, который устанавливает права, обязанности и ответственность сторон относительно предмета переговоров. Результаты переговоров обычно фиксируются путем обмена договорами, которые имеют строго определенную форму. Договоры могут быть подвергнуты денонсированию, т. е. заявлению о желании одной из сторон прекратить действие договора предусмотренным в самом документе способом (правовой акт) и одностороннему расторжению (антиправовой акт).
Данное произведение размещено по согласованию с ООО «ЛитРес» (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.