Вы заметили что участники совещаний часто стремятся к обсуждению
Вы заметили что участники совещаний часто стремятся к обсуждению
Вы заметили, что участники совещаний часто стремятся к обсуждению возможности проведения в жизнь первого же предложения по проблеме, даже если оно не очень рациональное. Вы понимаете, что не мешало бы поискать и другие возможности. Подумайте, что может заставить сотрудников искать решения типа «как делать?», а не «что делать?». Как следует поступить, чтобы подтолкнуть собравшихся на генерацию идей?
Часто на совещании люди не слушают друг друга. Один говорит «А – это В». Другой вступает в диалог так, как если бы первый сказал «А – это С». Словом, обсуждение проблемы превращается в обсуждение личных позиций участников совещания, и конкретные доводы того или иного человека игнорируются остальными присутствующими. Как следует себя вести руководителю в данной ситуации?
Один из работников на совещании персонала обычно занимает позицию противостояния. При этом все вынуждены выслушивать пространные объяснения причин его несогласия. Из-за этого теряется масса времени. Стоит ли прервать выступающего и предложить ему связать сказанное с предметом обсуждения? Стоит ли повторять этот прием, если он не подействовал сразу? Как еще можно воздействовать на этого сотрудника?
Совещания – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности, так как помимо затрат материальных средств нужны большие затраты времени руководителя. Вы будущий руководитель. Как, по Вашему мнению, нужно подготовиться к производственному совещанию?
Обдумайте и письменно сформулируйте 10 основных рекомендаций по подготовке и проведению деловых переговоров о закупке оборудования с предполагаемым партнером по бизнесу. Подготовьте аргументы, которые смогут заинтересовать и убедить его.
Вы заметили, что участники совещаний часто стремятся к обсуждению возможности проведения в жизнь первого же предложения по проблеме, даже если оно не очень рациональное. Вы понимаете, что не мешало бы поискать и другие возможности. Подумайте, что может заставить сотрудников искать решения типа «как делать?», а не «что делать?». Как следует поступить, чтобы подтолкнуть собравшихся на генерацию идей?
Часто на совещании люди не слушают друг друга. Один говорит «А – это В». Другой вступает в диалог так, как если бы первый сказал «А – это С». Словом, обсуждение проблемы превращается в обсуждение личных позиций участников совещания, и конкретные доводы того или иного человека игнорируются остальными присутствующими. Как следует себя вести руководителю в данной ситуации?
Один из работников на совещании персонала обычно занимает позицию противостояния. При этом все вынуждены выслушивать пространные объяснения причин его несогласия. Из-за этого теряется масса времени. Стоит ли прервать выступающего и предложить ему связать сказанное с предметом обсуждения? Стоит ли повторять этот прием, если он не подействовал сразу? Как еще можно воздействовать на этого сотрудника?
Совещания – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности, так как помимо затрат материальных средств нужны большие затраты времени руководителя. Вы будущий руководитель. Как, по Вашему мнению, нужно подготовиться к производственному совещанию?
Обдумайте и письменно сформулируйте 10 основных рекомендаций по подготовке и проведению деловых переговоров о закупке оборудования с предполагаемым партнером по бизнесу. Подготовьте аргументы, которые смогут заинтересовать и убедить его.
Персональный менеджмент. Тесты и конкретные ситуации: практикум (36 стр.)
Ключ к тестовому заданию
0 – 2 балла – Вы плохо продумываете вопросы подготовки совещания;
3 – 5 баллов – Вы можете неплохо организовать совещание;
6 – 8 баллов – Вы хороший организатор, продумываете все до мелочей.
16.3. Тест «Конструктивное поведение в процессе переговоров»
Часто на исход деловых переговоров влияет неумение правильно себя вести. Для того чтобы исход деловых переговоров был удачен, необходимо оценить себя на знание конструктивного поведения в процессе переговоров, в этом Вам может помочь этот тест. Представьте, что Вы участвуете в переговорном процессе и оцените свои действия по 16 позициям исходя из пятибалльной шкалы [12, с. 167].
Отклонение вправо от показателя «3» по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что Вы обладаете достаточными навыками конструктивного поведения в переговорном процессе.
Отклонение влево от указанного показателя свидетельствует о том, что Вы не обладаете достаточными навыками конструктивного поведения в переговорном процессе. Вам необходимо проанализировать причины недостаточно развитых навыков и заняться работой над собой.
16.4. Ситуации
Ситуация 1
Вы заметили, что участники совещаний часто стремятся к обсуждению возможности проведения в жизнь первого же предложения по проблеме, даже если оно не очень рациональное. Вы понимаете, что не мешало бы поискать и другие возможности. Подумайте, что может заставить сотрудников искать решения типа «как делать?», а не «что делать?». Как следует поступить, чтобы подтолкнуть собравшихся на генерацию идей?
Ситуация 2
Часто на совещании люди не слушают друг друга. Один говорит «А – это В». Другой вступает в диалог так, как если бы первый сказал «А – это С». Словом, обсуждение проблемы превращается в обсуждение личных позиций участников совещания, и конкретные доводы того или иного человека игнорируются остальными присутствующими. Как следует себя вести руководителю в данной ситуации?
Ситуация 3
Один из работников на совещании персонала обычно занимает позицию противостояния. При этом все вынуждены выслушивать пространные объяснения причин его несогласия. Из-за этого теряется масса времени. Стоит ли прервать выступающего и предложить ему связать сказанное с предметом обсуждения? Стоит ли повторять этот прием, если он не подействовал сразу? Как еще можно воздействовать на этого сотрудника?
Ситуация 4
Совещания – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности, так как помимо затрат материальных средств нужны большие затраты времени руководителя. Вы будущий руководитель. Как, по Вашему мнению, нужно подготовиться к производственному совещанию?
Ситуация 5
Обдумайте и письменно сформулируйте 10 основных рекомендаций по подготовке и проведению деловых переговоров о закупке оборудования с предполагаемым партнером по бизнесу. Подготовьте аргументы, которые смогут заинтересовать и убедить его.
Тема 17. Секретарь руководителя
В условиях рыночных отношений своевременное и правильное решение задач руководителем определяет жизнеспособность фирмы. Менеджеру необходим помощник, освобождающий его от нерациональных затрат его времени. Таким помощником является секретарь, отвечающий за информационное обслуживание и занимающийся решением организационных вопросов. Существует уже следующее утверждение: «добросовестный секретарь может в положительном свете представить посредственного менеджера, а посредственный секретарь даже профессионального менеджера представит посредственностью».
17.1. Тест «Оценка коммуникативности секретаря» [5, с. 376]
Данный тест поможет разобраться, какие у Вас складываются взаимоотношения в коллективе. Он позволит проверить себя на общительность. Отвечая на вопросы группы А и Б, ставьте (+) против тех вопросов, с которыми Вы согласны.
Группа А
1. Раздражает ли Вас чья-либо непунктуальность?
а) да. Я не выношу людей, которые не умеют держать слово, и не признаю в этих случаях никаких оправданий;
б) разумеется, я ценю пунктуальность, но понимаю, что неожиданное может случиться с каждым.
2. Любите ли Вы читать лежа?
а) нет. К тому же это вредно для зрения;
3. Вы вымыли на работе руки. Как Вы относитесь к тому, чтобы вытереть их полотенцем, висящим около умывальника?
а) я вынимаю из кармана носовой платок и вытираю им руки;
б) да, я всегда так делаю, если полотенце достаточно сухое.
4. Целуетесь ли Вы при встрече со знакомыми?
а) нет. Считаю такой способ сближения с человеком слишком фамильярным;
б) охотно. Это помогает быстрее установить с человеком приятельские отношения.
5. У Вас два билета в кино, а товарищ пойти в этот раз не может. Что Вы делаете?
а) продаю билет товарища и иду в кино один;
б) продаю оба билета и решаю пойти в другой раз.
6. Как Вы относитесь к легкой музыке?
а) легкую музыку не терплю; люблю только серьезную;
б) люблю и легкую музыку, она в своем роде хороша.
Группа Б
1. Охотно ли Вы выполняете просьбы?
2. Способны ли Вы до слез взволноваться кинофильмом, стихами, музыкой?
3. Привередливы ли Вы?
4. Любите ли Вы делать перестановку мебели в квартире?
5. Способны ли Вы уступать в ссоре ради спокойствия, зная, что Вы правы?
6. Любите ли Вы произносить застольные тосты?
Ключ к тестовому заданию «Оценка коммуникативности секретаря»
Если в группе А Вы поставили меньше четырех крестиков у буквы «б», а в группе Б ответили «да» не менее чем на четыре вопроса, то Вы уживчивый человек. Вы уступчивы, часто многое делаете во имя общего добра. Вам нравятся профессии и занятия, при которых надо постоянно общаться с людьми. Вы могли бы стать хорошим врачом, учителем, продавцом. Окружающие относятся к Вам с симпатией.
Если в группе А у Вас не менее четырех крестиков у вопросов под буквой «а», а в группе Б Вы ответили «нет» не менее чем на четыре вопроса, то с людьми Вы уживаетесь трудно. Но это совсем не значит, что это плохо. Очень многие хорошие люди не отличаются ни уступчивым, ни мягким характером. Вы самолюбивы, решительны, способны сказать «нет», когда это необходимо. В дружбе Вы постоянны и терпеливы. Вообще на таких людей, как Вы, можно положиться. Люди Вашего типа часто достигают успехов в своем деле.
Если у Вас в группе А три крестика у вопросов под буквой «а», а в группе Б три «нет» и три «да», то Ваши отношения с окружающими складываются в зависимости от обстоятельств. Вы способны быть и твердым, и уступчивым. Здесь есть одна существенная опасность: Вы, пожалуй, легко можете отказаться от собственного мнения.
17.2. Тест «Оценка эффективности взаимоотношений руководителя и секретаря»
Одним из важнейших деловых контактов является взаимодействие руководителя с секретарем. Эффективная совместная работа руководителя с секретарем возможна только при условии полного взаимного доверия и понимания между ними [5, с. 61].
Оцените предполагаемые деловые качества руководителя баллами от 0 до 10.
1. Доступен. Если у меня возникает какая-нибудь проблема и я не могу с ней справиться, он всегда рядом. Однако он не настаивает на том, чтобы я всегда, по мере моих сил, приходил к нему с решениями проблем, а не с проблемами.
2. Вводит меня в курс дела. Всегда предоставляет мне информацию или сообщает о людях, которые могут быть полезными или интересными в профессиональном плане.
3. Обладает большим чувством юмора. Смеется еще более заразительно, если он сам – объект шутки.
4. Справедлив. Всегда интересуется тем, как у меня идут дела. Доверяет мне там, где нужно, но всегда заставляет меня выполнять данные мной обещания.
5. Решителен. Всегда готов устранить те несущественные дела, которые могут отвлечь организацию от работы на несколько дней.
6. Скромен. Всегда открыто признает свои ошибки – учится на них и от своих подчиненных ждет того же.
7. Объективен. Отличает внешне важное от действительно важного и всегда там, где в нем нуждаются.
8. Тверд. Не позволяет высшему руководству растрачивать собственное время.
9. Эффективен. Учит анализировать эффективность выполненных дел.
10. Терпеливый. Доводит начатое дело до конца.
Ключ к тестовому заданию «Оценка эффективности взаимоотношений руководителя и секретаря»
Если рейтинг Вашего руководителя ниже 5 по шкале от 0 до 10, поищите другую работу.
Вы заметили что участники совещаний часто стремятся к обсуждению
Вы заметили, что участники совещаний часто стремятся к обсуждению возможности проведения в жизнь первого же предложения по проблеме, даже если оно не очень рациональное. Вы понимаете, что не мешало бы поискать и другие возможности. Подумайте, что может заставить сотрудников искать решения типа «как делать?», а не «что делать?». Как следует поступить, чтобы подтолкнуть собравшихся на генерацию идей?
Часто на совещании люди не слушают друг друга. Один говорит «А – это В». Другой вступает в диалог так, как если бы первый сказал «А – это С». Словом, обсуждение проблемы превращается в обсуждение личных позиций участников совещания, и конкретные доводы того или иного человека игнорируются остальными присутствующими. Как следует себя вести руководителю в данной ситуации?
Один из работников на совещании персонала обычно занимает позицию противостояния. При этом все вынуждены выслушивать пространные объяснения причин его несогласия. Из-за этого теряется масса времени. Стоит ли прервать выступающего и предложить ему связать сказанное с предметом обсуждения? Стоит ли повторять этот прием, если он не подействовал сразу? Как еще можно воздействовать на этого сотрудника?
Совещания – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности, так как помимо затрат материальных средств нужны большие затраты времени руководителя. Вы будущий руководитель. Как, по Вашему мнению, нужно подготовиться к производственному совещанию?
Обдумайте и письменно сформулируйте 10 основных рекомендаций по подготовке и проведению деловых переговоров о закупке оборудования с предполагаемым партнером по бизнесу. Подготовьте аргументы, которые смогут заинтересовать и убедить его.
Вы заметили, что участники совещаний часто стремятся к обсуждению возможности проведения в жизнь первого же предложения по проблеме, даже если оно не очень рациональное. Вы понимаете, что не мешало бы поискать и другие возможности. Подумайте, что может заставить сотрудников искать решения типа «как делать?», а не «что делать?». Как следует поступить, чтобы подтолкнуть собравшихся на генерацию идей?
Часто на совещании люди не слушают друг друга. Один говорит «А – это В». Другой вступает в диалог так, как если бы первый сказал «А – это С». Словом, обсуждение проблемы превращается в обсуждение личных позиций участников совещания, и конкретные доводы того или иного человека игнорируются остальными присутствующими. Как следует себя вести руководителю в данной ситуации?
Один из работников на совещании персонала обычно занимает позицию противостояния. При этом все вынуждены выслушивать пространные объяснения причин его несогласия. Из-за этого теряется масса времени. Стоит ли прервать выступающего и предложить ему связать сказанное с предметом обсуждения? Стоит ли повторять этот прием, если он не подействовал сразу? Как еще можно воздействовать на этого сотрудника?
Совещания – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности, так как помимо затрат материальных средств нужны большие затраты времени руководителя. Вы будущий руководитель. Как, по Вашему мнению, нужно подготовиться к производственному совещанию?
Обдумайте и письменно сформулируйте 10 основных рекомендаций по подготовке и проведению деловых переговоров о закупке оборудования с предполагаемым партнером по бизнесу. Подготовьте аргументы, которые смогут заинтересовать и убедить его.
Существуют различные виды деловых совещаний. Выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания.
Участие персонала в такой коллективной форме управления, как совещание, способствует развитию деловых качеств работника, росту его компетентности в процессе взаимного обмена мыслями, накоплению навыков решения управленческих задач. Деловое совещание обеспечивает возможность для руководителя проявить свои организационные способности, умение убеждать и другие качества.
Международные деловые переговоры учебное пособие (издание 7-е переработанное и дополненное)
ФОРМЫ ДЕЛОВОЙ КОММУНИКАЦИИ
УПРАЖНЕНИЯ, ИГРЫ, ТРЕНИНГИ
Имитационная игра «ДЕЛОВЫЕ СОВЕЩАНИЯ»
Вам предстоит провести совещание, предусмотренное календарным планом или в связи с возникновением непредвиденной ситуации. Какую подготовительную работу вы должны выполнить, чтобы обеспечить эффективность совещания?
Какие приемы следует применять для контроля дискуссии в ходе совещания: сохранение единства участников совещания, их мобилизация, фокусирование внимания на обсуждаемой задаче?
Вы заметили, что участники совещаний часто стремятся к обсуждению возможности проведения в жизнь первого же предложения по проблеме, даже если оно не очень рационально. Вам же кажется, что не мешало было искать и другие варианты.
— что может заставить сотрудников искать решения типа «как делать», а не «что делать»?
-как следует поступить, чтобы подтолкнуть собравшихся на расширение круга предложений?
Как вам следует вести себя в данной ситуации?
5. Вам трудно перед аудиторией говорить. Вы не можете собраться перед выступлением на «публике», даже перед небольшой группой людей Вашей организации.
Каковы методы подготовки к выступлению? Как приобрести уверенность в себе?
О чем надо помнить в процессе выступления, какие соблюдать правила?
6. Один из работников на совещаниях персонала обычно занимает позицию противостояния. При этом все вынуждены выслушивать длинные и туманные объяснения причин его несогласия, в силу чего впустую тратится масса времени.
Стоит ли прервать выступающего и предложить ему связать сказанное с предметом обсуждения?
Стоит ли повторять этот прием в том случае, если он не подействовал сразу?
Какие еще способы воздействия на этого подчиненного Вы могли бы предложить?
Анализ ситуаций на совещании
В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего специалиста также должна быть выполнена в срок. Вы решили провести совещание, чтобы принять решение. Как поступите?
посмотрите, кто из сотрудников меньше загружен и передайте ему дополнительную работу;
предложите участникам совещания принять коллективное решение по выходу из этой ситуации;
попросите своих самых активных помощников высказать свои предложения, предварительно поручив им поговорить с персоналом;
предложите самому опытному и надежному работнику выручить коллектив, взяв на себя дополнительное задание, и попросите участников совещания поддержать вас в этом.
Ролевая игра «ВЫКИНЬТЕ СВОИ ПРОБЛЕМЫ»
Цель: помочь людям «уйти» от своих проблем и огорчений, в то же время обеспечивая остальную группу материалом для обсуждения этих проблем и выдвижения предложений по их решению.
Эта игра может проводиться во время обычных совещаний по отделениям, общих собраний или других деловых встреч.
Расскажите суть этой игры, отметив, что большинство людей постоянно
сталкиваются с различными проблемами производственного или личного
характера. Участникам игры предлагается решить проблемы сегодня.
Каждый участник записывает свои проблемы на листке бумаги. Затем они
комкают листки и выкидывают их в корзину для мусора.
После того как все бумажки окажутся в корзине, образуйте группы из трех
человек, попросите выделить по одному человеку от группы, которые будут вынимать записки из корзины.
Теперь у «тройки» есть «вытянутая» проблема, и рабочей группе дается 3-
5 минут, чтобы записать и обсудить сколько возможных решений они успеют выработать за этот промежуток времени.
Затем каждая группа излагает свою проблему и оглашает решения. Остальные участники игры могут сделать добавления по поводу новых предложений.
УПРАЖНЕНИЯ, ИГРЫ, ТРЕНИНГИ
Ситуационно-ролевая игра «ПЕРЕГОВОРЫ»
Цель: отработка навыков делового общения в переговорах; урегулирование конфликта; достижение соглашения.
Роли для участия в игре:
1. Специалисты, ведущие переговоры, не менее трех человек. Обычно это лица, облеченные властью, полномочиями и доверием той стороны, которую они представляют. Кроме того, они должны быть людьми, принимающими решения, в том числе и в изменившихся обстоятельствах.
I этап игры: «ПОДГОТОВКА»
•Описание сложившейся ситуации, конфликта между сторонами.
Примечание: ситуацию можно предложить из реальной практики или
дать слушателям возможность придумать ее самим.
Пакет предложений включает в себя:
Б)Детализация преамбулы в формулировке собственной позиции по
всем аспектам спорного положения.
В)Претензии к партнерам. Необходимо выделить принципиальные претензии и второстепенные. Первые описываются в категорических выражениях, а вторые по типу: «к тому же. «, «следует добавить, что. » и т. п.
Г)Экспертные оценки, характеризующие те или иные положения.
Группы экспертов и аналитиков готовят встречные предложения, описывая их значимость, эффективность и прогнозируя возможные последствия.
Примечание : группе экспертов можно предложить вместо разработки новых предложений выработать систему оценивания результатов деятельности специалистов по переговорам и аналитиков, принимаемых решений, выбираемых стратегии и тактики.
II этап игры: «РЕГЛАМЕНТ»
На данном этапе игры ее участники вырабатывают регламент. Он должен определять: место, время, характер и упорядоченность переговоров. Регламент состоит из следующих частей:
Б) Формулирование характера переговоров связано с ориентацией на взаимосогласование, рассмотрение претензий, разбор конфликта, двусторонние или многосторонние переговоры, обращение к третьим лицам, предварительные раунды консультаций и т. п.
В)Соглашение относительно участников переговорного процесса, их
полномочий, представительности.
Г) Формулирование санкций, которые определяются как меры, следую щие за нарушение регламента.
Примечание : выработка той или иной формулы регламента проводится на закрытых совещаниях каждой команды. Эксперты и аналитики могут вносить свои предложения каждой из сторон. Кроме того, проводятся предварительные раунды консультаций команд. По итогам второго этапа принимается согласованный регламент.
III этап игры: «РЕШЕНИЯ»
Началом данного этапа служит принятие взаимосогласованного пакета предложений. Реализация данного этапа будет продуктивной, если предыдущие этапы дали соответственно конструктивные результаты. Решение выражается в намерении обеих сторон действовать в направлении формулирования общих соглашений.
IV этап игры : «СОГЛАШЕНИЯ»
Это последний этап переговоров. Он предполагает, что участники игры совершают несколько последовательных шагов:
Формулирование достигнутых договоренностей в виде соглашений.
Формулирование заключительного протокола.
Выработка СОГЛАШЕНИЯ и ПРОТОКОЛА тоже предполагает свою тактику, маневры, уступки и твердость позиции.
Заключительные документы переговоров оформляются в виде соответствующих соглашений:
Это может быть договор о гарантиях, договор о дружбе и сотрудничестве, договор о взаимной помощи, о нейтралитете, о разделении сфер влияния.
СОГЛАШЕНИЕ — договор по вопросу сравнительно небольшого значения или временного характера, заключаемый на непродолжительный срок.
Примечание : участники переговоров принимают тот вид соглашения, который адекватен обсуждаемой ситуации. По итогам игры проводится оценивание принятых соглашений со стороны экспертов, а затем в коллективной дискуссии анализируются сами переговоры, достижения и потери участников, просчеты и ошибки, которые допущены из-за неэффективной подготовки к переговорам. Организатор игры подводит итоги, резюмируя все позитивное и конструктивное.
Примерный тест договора между организацией (фирма-поставщик, банк и др.) и клиентом
на осуществление расчетно-кассового обслуживания
Место заключения договора Дата
Полное и точное наименование сторон
Структурные компоненты договора:
1. Предмет договора.
Клиент хранит свои денежные средства на счете, открытом для него Банком.
Банк обязуется осуществлять расчетно-кассовое обслуживание Клиента.
Банк обязуется Клиент обязуется
Изменения и дополнения производятся по соглашению сторон.
Каждая из сторон вправе расторгнуть договор, предупредив об этом другую сторону за один месяц.
(о почтово-телеграфных расходах, о комиссионных расходах, как и где решаются споры и возникшие разногласия. и т. д.).
Юридические адреса сторон:
Клиент Банк
ПРОТОКОЛ О НАМЕРЕНИЯХ
Протокол о намерениях отличается от контракта тем, что может быть составлен в относительно произвольной форме: это полужесткий текст.
Преамбула: официальное наименование сторон.
Оговариваются основное направление и общие вопросы возможного
экономического сотрудничества.
Дата составления протокола.
За компанию «А» — подпись За компанию «Б» — подпись.
Упражнение-тренинг «КАК ВЫ ОТВЕТИТЕ НА ЭТИ ВОЗРАЖЕНИЯ»
Представьте себе, что в ответ на ваше предложение по цене ваш партнер заявляет следующее:
«Ваша почасовая тарифная ставка (180-230 марок) очень высока. Мы вели переговоры с менее крупной фирмой, они просят 130 марок за час и, кроме того, составили смету, рассчитанную только на 4000 часов».
Как вы ответите на эти возражения?
Вам предлагаются следующие 12 способов действия, которые могут помочь получить прибыль и эффективнее работать на рынке.
1. Способ оттягивания
Воздерживайтесь слишком рано говорить о цене.
«Когда мы только определим то количество, которое вам необходимо, я смогу приблизительно подсчитать, сколько это будет стоить. Что. «
(Теперь задайте открытый вопрос.)
Не торопитесь давать обещание и соглашаться с требованиями партнера. Если вы сразу соглашаетесь на уступку, это вызывает подозрение у партнера, ваше предложение от этого кажется ему малоценным.
«Цена зависит от произведенной работы. Какие. «
(Задайте открытый вопрос.)
Сначала объясните, в чем заключается польза продукта, и только потом называйте цену.
«Это очень важный вопрос. Мы к нему еще вернемся несколько позже».
«Для того чтобы иметь возможность точно ответить на ваш вопрос, мне необходимо узнать еще некоторые сведения». Помните! Пока партнер или клиент не одобрил все преимущества вашего
предложения, любая названная вами цена будет казаться ему «слишком
2. Способ бутерброда
Перечислите (еще раз) все преимущества для клиента, которые ему дает ваше предложение, а «сверху положите», подобно слою масла, цену. Или еще лучше поступить наоборот: назовите цену и сразу же (еще раз) перечислите все важнейшие преимущества.
«Поместите» цену между двумя «слоями», отражающими пользу для партнера. «Продавайте» свое коммерческое предложение, припася на «десерт» особенно привлекательный аргумент, подтверждающий необходимость принятия предложения и его выгоду для партнера:
4. Способ сравнения
Соотнесите цену с пользой продукта, со сроком его эксплуатации, с
иными расходами клиента.
«Если вы проанализируете, что (сколько) вам. принесет. «
«Если вы подумаете, что вы благодаря этому. (рассказать о пользе).
«На закупку десяти специальных инструментов по 10 000 марок каждый вам требуется 100 000 марок, причем эти инструменты требуют частой замены. По сравнению с этим одноразовая инвестиция, предназначенная для программного обеспечения и составляющая 80 000 марок, представляется не таким уж большим расходом. Не так ли?»
«Расшифруйте» цену. Разложите ее на более мелкие составляющие, поделите затраты на купленный продукт на количество лет, в течение которых он будет использоваться. Затем рассчитайте затраты на месяц его эксплуатации. Уменьшите цену или разницу цен при помощи деления:
«В расчете на день это будет стоить меньше, что прокладка одной линии к любому из 5 ваших складов».
«В день у вас проходит 20 000 документов, в год это составляет примерно 400 000 счетов; за минимальный срок эксплуатации системы, который составляет 5 лет, пройдет ровно 2 млн. счетов. Это означает, что при использовании данной системы обработка каждого документа обойдется в 5 пфеннигов».
6. Способ умножения
Объяснить суть преимущества (пользы) для партнера при помощи умножения:
«Если дополнительные поступления будут составлять. то при годовом обороте в. вы получите излишек в размере. «
«Поскольку изготовление одного инструмента при использовании этого продукта обойдется’ на 50 пфеннигов дешевле, то при их изготовлении в течение года в количестве 5 млн. штук годовая экономия составит 2,5 млн. марок, а при использовании этого продукта в течение 6 лет вы сэкономите 15 млн. марок».
«Если вы благодаря автоматическому регулированию в будущем будете экономить 2 кВт-ч в каждом помещении в течение одного дня, то, учитывая, что только в здании главного управления у вас 600 помещений, уже в первый год вы сэкономите 2640 кВт-ч».