хоторнские эксперименты э мэйо показали что организация это
Принципы Э. Мэйо и Хоторнский эксперимент
Австралийский консультант, социолог, профессор школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо возглавил серию экспериментов, проведенных на заводе фирмы «Уэстерн электрик» в Хоторне. Результаты этих экспериментов существенно изменили в тот период представления о мотивах поведения работника в организации и послужили началом второго этапа в развитии теории организации.
Исследования на Хоторнском заводе начались с ряда экспериментов по улучшению освещенности рабочих мест с целью поиска путей повышения производительности труда. Результаты экспериментов не позволили вывести такой зависимости. Однако удалось установить, что производительность труда связана с тем, что рабочие чувствовали к себе особое внимание как к участникам эксперимента. Данное явление получило название Хоторнского эффекта. Хоторнскии эффект означает склонность людей к отклоняющемуся от нормы поведению, когда они понимают, что являются объектом эксперимента и чувствуют к себе особое внимание. Такого рода «специальное» обращение к испытуемым субъектам привело к возникновению в управлении новой научной школы, получившей название «школа человеческих отношений».
Он должен понимать потребности отдельных людей и групп, выслушивать проблемы тех и других, уметь дать нужный совет и убедить сотрудника принять перемены. Влияние идей Э. Мэйо очевидно и сегодня. В программах по усовершенствованию управления во многих крупных организациях подчеркивается необходимость и важность специальной подготовки менеджеров по проведению бесед, установлению межличностных отношений, пониманию группы и развитию в менеджере других социальных навыков. Все эти проблемы актуальны и прямо или косвенно вытекают из работ Э. Мэйо.
Хоторнский эксперимент. Как поднять производительность
Хоторнский эксперимент. Как поднять производительность
Первый этап эксперимента
Хоторнский эксперимент состоял из 3 главных этапов и проводился в контексте идей, обозначенных Мэйо. Первый из них — эксперименты с освещением, которые проводились в испытательной комнате в 1924-1927 годах. Целью их было выяснить, какая зависимость существует между интенсивностью освещения, его изменением и производительностью труда. Весьма неожиданным оказался полученный результат.
Выработка у рабочих с усилением освещения поднялась в испытательной комнате, но не только в ней, но также и в контрольной группе, где освещенность была неизменной.
После понижения ее выработка, тем не менее, продолжала расти в обеих группах. На данной стадии исследования два основных вывода были сделаны Мэйо, которые и заложили фактически теоретическую основу дальнейших экспериментов в области промышленного производства. Первый: прямой связи между некоторой переменной и производительностью нет. Второй: нужно искать другие, более важные факторы, определяющие трудовое поведение. Такова была суть Хоторнского эксперимента на первом его этапе.
Роль группового духа в рабочей среде
Исследования в дальнейшем были расширены. Другие факторы были введены в число переменных: влажность, температура помещения и т.п. Опробованы были также различные сочетания пауз отдыха и рабочих часов. Выработка в результате всего этого устойчиво возрастала без связи с экспериментальными изменениями. В рабочей среде, кроме того, наблюдалось улучшение социального климата. Такие положительные явления ученые объясняли снижением монотонности труда, усталости, увеличением материальных стимулов к труду и изменением методов руководства. Однако главной причиной из обнаруженных оказался групповой дух, возникший в испытательной комнате у рабочих из-за системы пауз для отдыха.
Усиление его сказалось на сплоченности трудящихся как во время производства, так и вне рабочего времени. Исследователи поняли, что на трудовое поведение условия работы воздействуют опосредованно через установки, восприятие их. Они сделали вывод, что в условиях производства межличностное общение может оказывать на эффективность труда благоприятное воздействие.
Содержание и основные результаты Хоторнского эксперимента
Хоторнский эксперимент — что из себя представляет
Хоторнский эксперимент – это общее название серии экспериментов, проводившихся учеными в компании «Вестерн Электрикс» в США, в городе Хоторн.
Изначально целью эксперимента было установление корреляции между улучшением физических условий труда и динамикой производительности. Однако главнейшим результатом и сутью эксперимента стало установление зависимости производительности труда от социально-психологического климата.
Для опыта были задействованы работницы цеха по сборке реле. Долгое время результаты их труда не устраивали менеджмент компании. Управленцы своими силами провели ряд опросов, исследования, но объективных объяснений причин не получили. И тогда решили прибегнуть к помощи профессионалов.
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
Эффект получился неожиданным: поняв свою причастность к серьезному научному исследованию, работницы цеха продемонстрировали достойную результативность.
Автор идеи, кто проводил
Автором идеи был Джордж Элтон Мэйо – знаменитый американский социолог, психолог, исследователь проблем менеджмента в производственных организациях. Под его руководством группа ученых разработала план по изучению причин низкой производительности труда.
План, рассчитанный на период с 1924 по 1932 г., был реализован группой социологов под управлением Мэйо, при поддержке руководства компании в Хоторне. В эксперименте приняло участие несколько десятков сборщиц реле.
Предпосылки к проведению и цель исследования
Основной предпосылкой к проведению эксперимента стали затруднения менеджмента компании, связанные с пониманием причин низкой результативности труда. Соответственно, главной целью было их нахождение, обоснование и устранение.
Мэйо, приглашенный руководством фирмы, в это время работал над теорией «человеческих отношений» в рабочем коллективе. В рамках этой теории им решались следующие вопросы:
Все это нашло отражение и в Хоторнском эксперименте, стало предпосылками к проведению исследования.
Ход эксперимента, основные этапы
Все исследование состояло из трех этапов:
Выводы, сделанные по завершении всех этапов, указывали на связь между улучшением социально-психологического климата и производительностью, а также на ее отсутствие между условиями труда и результатами.
Результаты, влияние Хоторнского эксперимента на теорию управления
По завершении эксперимента его главный вдохновитель Джордж Элтон Мэйо сформулировал 8 принципов:
У методов, которые применялись в ходе Хоторнского эксперимента, находилось немало критиков. Подчеркивались такие минусы опыта, как необъективность, малый охват, возможность влияния на результат неучтенных исследователями факторов.
Тем не менее, современная теория управления признает факт, подтвержденный командой Мэйо в ходе опыта. Он говорит о том, насколько важна психологическая составляющая в организации труда, подчеркивает значимость поведенческих факторов.
Хоторнские эксперименты э мэйо показали что организация это
10.5. Сущность хоторнских экспериментов
Исследование отдельных проблем социального поведения людей проводилось в работах Г. Мюнстерберга и М. Фоллетт, однако считается, что действительное начало школе положили исследования поведения человека и мотивации его труда, результаты которых связаны с экспериментами в городе Хоторне. Именно хоторнские эксперименты, не имевшие аналогов по продолжительности и глубине исследований в области управления, заложили эмпирическую основу школы человеческих отношений. Хотя с момента их проведения прошло уже около 90 лет, они являются одними из наиболее часто упоминаемых и спорных экспериментов в истории управленческих и социальных наук.
В первой половине 1920-х гг. на заводах компании Western Electric в пригороде Чикаго были начаты эксперименты по изучению влияния физических условий труда на повышение его производительности. Центром этих экспериментов стало одно из самых передовых американских предприятий того времени – фабрика Hawthorne Works по выпуску телефонного оборудования, принадлежавшая Western Electric.
С одной стороны, фабрика Hawthorne Worksбыла главным центром практического применения принципов научного менеджмента Ф. У. Тейлора и методов массового производства Г. Форда. Инженеры фабрики контролировали весь технологический процесс, по каждому производственному заданию проводилось исследование трудовых движений и затрат времени. С другой стороны, она являлась одним из лидеров в области применения новых подходов к управлению персоналом. Руководство компании акцентировало внимание не только на соблюдении стандартов производства и трудовой дисциплине, но и на повышении энтузиазма и лояльности работников. Для снижения уровня недовольства рабочих применялась так называемая капиталистическая система благосостояния. Она предполагала: внедрение программы пенсионного обеспечения, выплату пособий по болезни и нетрудоспособности, возможность для работников покупки акций, создание системы рабочего представительства, учреждение для работников ссудосберегательной ассоциации, наличие своей амбулатории и госпиталя, спортивного комплекса и т. д. На базе завода был создан Hawthorne Club, занимавшийся организацией отдыха работников и занятий в вечерней школе, проведением спортивных состязаний (по бейсболу, стрельбе, гольфу, плаванию) и даже конкурсов красоты.
Первоначально исследования в Хоторне проводились как эксперимент по научному управлению. Эксперименты начались с проведения серии испытаний по определению оптимального уровня промышленного освещения. Эти исследования были инициированы представителями электротехнической промышленности. Еще в начале ХХ в. (примерно в 1910 г.) компания General Electric приняла решение об увеличении продаж электрических лампочек. Вероятно, это было связано с тем, что в научной литературе того времени периодически высказывались идеи о существовании некой связи между освещенностью рабочего места и уровнем производительности труда работников. Исследования, показывающие механизм такой связи, могли бы способствовать решению не только практической маркетинговой задачи по стимулированию сбыта электрических лампочек, но и научной задачи, связанной с поиском эффективных средств, ведущих к росту производительности труда.
С ноября 1924 г. по апрель 1927 г. под руководством выпускника Массачусетского технологического института Чарльза Сноу на фабрике в Хоторне периодически проводились соответствующие эксперименты с освещением.
С ноября 1924 г. по апрель 1925 г. была проведена первая серия испытаний, которая не позволила выявить четкой зависимости между яркостью освещения и производительностью. В тестируемых группах действительно возрос уровень производства, однако у исследователей возникло предположение о том, что это могло быть также связано с действием побочных факторов, например с усилением контроля.
Во второй серии испытаний в феврале 1926 г. при повторном проведении опытов было решено также учитывать неэкспериментальные переменные, влияющие на производительность труда. Было доказано, что усиление контроля и психологические факторы, связанные с проведением эксперимента, повлияли на производительность труда гораздо больше, чем уровень освещенности.
В рамках третьей серии экспериментов с сентября 1926 г. по апрель 1927 г. был проведен ряд опытов в условиях искусственного освещения при полном отсутствии в помещении естественного освещения. Убедившись в том, что увеличение производительности связано не только с повышением освещенности, экспериментаторы решили проверить, как влияет на производительность понижение освещенности.
Работников разделили на две группы, одна из которых работала в условиях стабильного уровня освещенности, составлявшего около 11 свечей на квадратный фут, другая (экспериментальная) – в условиях постепенно снижавшейся освещенности. В ходе эксперимента было выявлено, что в каждой из групп произошло повышение производительности, причем, несмотря на недостаток света, в экспериментальной группе она была даже выше, чем в контрольной. Когда освещенность была снижена до 1,4 свечи на квадратный фут, рабочие стали жаловаться на недостаток света, однако только когда она достигла 0,06 свечей на фут, что приблизительно было равно лунному свету, произошло заметное снижение величины выработки[376].
Такие результаты эксперимента не интересовали представителей электротехнической отрасли и сотрудников Комитета по проблемам промышленного освещения, поэтому опыты с освещением на этом были закончены. Аналитик компании Хоумер Хайберджер, проанализировав результаты экспериментов 1926–1927 гг., пришел к следующим выводам[377]:
1. Уровень освещенности не оказывает решающего влияния на производительность труда работника.
2. Контроль влияет на производительность, однако это влияние не изучено.
В связи с этим Х. Хайберджер поставил вопрос, что же действительно влияет на повышение или понижение производительности труда. Такая постановка вопроса наметила ученым и инженерам, непосредственно занимавшимся экспериментами, возможную программу дальнейших исследований. В мае 1927 г. была одобрена программа экспериментов, получивших в дальнейшем название хоторнских.
В качестве объекта исследований были выбран участок сборки электрических реле. Как отмечает Дж. Шелдрейк, внимание исследователей к этому участку было продиктовано тем, что работа на нём предполагала выполнение однообразных повторяющихся операций, которые обычно вызывают особое утомление. От сборщиков реле требовалась ловкость рук и способность практически ежеминутно повторять одну и ту же операцию в течение всего девятичасового дня и всей рабочей недели, состоявшей из пяти с половиной смен[378].
Эксперимент начался в мае 1927 г. Для участия в нём было отобрано шесть женщин, представительниц этнических сообществ Чикаго в возрасте от 15 до 28 лет. Перед началом эксперимента они прошли собеседование с техническим директором фабрики Джорджем Пенкоком, в ходе которого были ознакомлены с целями исследования, а также был замерен уровень их индивидуальной производительности, ставший отправной точкой при оценке результативности труда в условиях эксперимента. Исследование проводилось в специальной проверочной комнате, первоначально предназначенной для опытов с освещением. В этом же помещении находился и Х. Хайберджер, на которого было возложено как непосредственное руководство производственным процессом, так и выполнение функций научного наблюдателя, занимавшегося замером и регистрацией уровня производительности труда. Кроме того, в его задачу входило создание и поддержание в группе атмосферы доброжелательности.
В комнате была создана непринужденная обстановка. Во время работы девушки могли разговаривать друг с другом и отлучаться со своего рабочего места, что запрещалось ранее в цехе. Во время проведения эксперимента подробно регистрировались условия (температура, влажность в помещении и т. д.) и индивидуальные результаты труда, записывались сведения о состоянии здоровья и условиях жизни работниц, вплоть до пересказа содержания разговоров, которые они вели между собой. В соответствии с программой исследований условия эксперимента постоянно изменялись.
С июня 1927 г. работникам экспериментальной группы была предоставлена возможность получения специального группового премиального вознаграждения, существенно увеличивающего заработок по сравнению с теми, кто работал в цехе. В августе 1927 г. стали вводиться и другие изменения: дополнительные перерывы, обеспечение работниц бесплатным питанием, сокращение продолжительности рабочего дня и рабочей недели, изменение характера контроля.
На протяжении всего периода экспериментов производительность труда устойчиво росла. Особенно заметно она увеличилась после того, как в январе 1928 г. две работницы из проверочной комнаты были заменены, поскольку из-за конфликтов с руководством они стали сознательно занижать выработку и призывали следовать своему примеру остальных. Даже когда произошел возврат к первоначальным условиям труда, были отменены периоды отдыха, а продолжительность рабочей недели снова увеличилась до традиционных 48 часов в неделю, производительность труда осталась на прежнем уровне. В целом к июню 1929 г. уровень производительности опытной бригады по сравнению с исходным периодом увеличился почти на 30 %.
По мнению исследователей, важным фактором повышения производительности труда являлось создание свободной обстановки, внимание к труду работниц, подчеркивание их роли в проводимом эксперименте. Это способствовало формированию у работниц понимания их «социальной значимости» и стало стимулом к изменению их отношения к своему труду, а следовательно, и к росту производительности. Другим, не менее важным фактором повышения производительности стало изменение формы контроля. Поскольку в ходе эксперимента девушки работали под наблюдением экспериментаторов, был снижен контроль за их работой со стороны мастера. Многие отмечали, что именно отсутствие непосредственного контроля способствовало изменению отношения к труду.
Хоторнские эксперименты включали в себя не только опыты с этой группой работниц, но и другие программы исследований. Например, с августа 1928 г. по март 1929 г. проводилась серия экспериментов со второй бригадой сборщиц реле, состоявшей из пяти человек. Работникам этой группы выплачивалось групповое вознаграждение, но не предоставлялись дополнительные перерывы для отдыха. С октября 1928 г. по сентябрь 1930 г. проводились исследования производительности труда и отношения к полученному заданию в бригаде, занимавшейся расслаиванием слюды. Она работала примерно в таких же условиях, что и первая бригада сборщиц реле, однако получала заработную плату на основе индивидуальной сдельной системы оплаты труда. В феврале 1929 г. были начаты исследования в группе машинисток, получавших еженедельное жалование, размер которого зависел от производительности их труда.
В 1928 г. руководством компании Western Electric для осуществления общего контроля над экспериментами, проводившимися на фабрике Hawthorne Works, был приглашен Элтон Мэйо. Первоначально он посещал Хоторн с краткосрочными визитами, а с 1929 г. него была возложена роль официального интерпретатора хоторнских экспериментов. Э. Мэйо смог привлечь к экспериментам как институциональные и академические ресурсы Гарварда, так и финансовые ресурсы Рокфеллеровского гранта, а кроме того, стал их «популяризатором», представив результаты ученому сообществу. Позже к участию в экспериментах и их трактовке Э. Мэйо привлек своего ученика Ф. Ротлисбергера.
С середины 1928 по 1930 г. проводились общезаводские опросы. С целью получения сведений как о качестве управления в целом, так и об отношении работников к различным производственным проблемам и проблемам социального взаимодействия в группах, личных симпатиях и антипатиях работников, их эмоциональном состоянии была начата реализация масштабной программы интервьюирования. Первоначально вопросы носили формальный структурированный характер, предполагали только однозначные ответы «да» или «нет», а само тестирование носило директивный характер.
Подвергнув критике программу опросов, Э. Мэйо предложил новый подход к проведению интервьюирования. Начал использоваться разговорный метод, который рассматривался рабочими скорее как способ «выпустить пар», а не как механизм выявления степени удовлетворенности или неудовлетворенности трудом. В результате методика проведения опроса была изменена. Под руководством Э. Мэйо интервьюеров обучали клиническим методам опросов, используемым в психиатрии. Интервьюер внимательно выслушивал работников, разрешал им высказывать свое мнение по любым вопросам, даже по тем, которые не были изначально включены в список и не интересовали ни исследователей, ни руководство компании. При этом средняя продолжительность интервью возросла с тридцати минут до полутора часов.
Для большинства исследователей оказалось неожиданным, что после проведения интервьюирования рабочие, во многом благодаря возможности открыто выплеснуть свои эмоции, стали говорить об улучшении их положения, например улучшении условий труда или о повышении зарплаты, хотя в действительности всё оставалось по-прежнему. Анализ интервьюирования позволял руководству компании разрабатывать меры по повышению эффективности по нескольким направлениям: с одной стороны, улучшение технических условий работы, совершенствование организационной структуры компании (безотносительно к конкретным работникам), с другой – решение персональных проблем работников, непосредственно влияющих на производительность их труда.
С началом Великой депрессии 1929–1933 гг. эксперименты в Хоторне были приостановлены и исследования были перенесены в Гарвардскую школу бизнеса, где они также проводились под общим руководством Э. Мэйо.
В последнем крупном эксперименте, начатом в ноябре 1931 г., акцент в исследованиях с анализа влияния на выработку условий труда и его оплаты сместился на изучение социальной структуры и социальных отношений в коллективе. Оно проводилось в группе четырнадцати мужчин, которые в изолированной комнате собирали переключатели для центрального щита управления. Монтаж телефонного коммутатора выполняли три группы сотрудников, работа которых была взаимосвязана: девять рабочих прокладывали электрические провода, три паяльщика проводили пайку соединений, а два инспектора-контролера оценивали качество их работы.
Руководил этим исследованием Уильям Ллойд Уорнер, занимавшийся в Гарварде проблемами промышленной антропологии. На этом этапе планировалось оценить влияние программы материального стимулирования, построенного на групповой производительности труда. Оплата труда была основана на таком принципе, что каждый рабочий получал вознаграждение исходя из общей производительности группы. В начале эксперимента предполагалось, что те работники, которые мотивированы желанием больше заработать и работают быстрее других, будут подстегивать более медлительных, чтобы они также увеличивали выработку.
Однако в ходе эксперимента было установлено, что рабочие умышленно занижают производительность труда.
Исследователи заметили, что норма производительности, установленная руководством, была выше, чем необходимый дневной объём работы в понимании рабочего. В группе была определена «справедливая» норма выработки, превышение которой вызывало осуждение. По мнению группы, рабочий не должен превышать неофициальную норму производительности труда, чтобы не выделяться среди остальных, но при этом он и не должен подводить своих товарищей и работать меньше, чем остальные. С целью достижения необходимого влияния над рабочими и укрепления власти группы, ее лидеры применяли такие способы воздействия на коллег, как сарказм, насмешки и даже совместные выпивки. Для некоторых рабочих причиной присоединения к этой группе стало желание избежать неприятностей. Например, при перевыполнении плана рабочий сдавал лишь необходимую дневную норму, а излишек оставлял на следующий день.
Этому феномену давались различные объяснения. Первоначально в поведении рабочих исследователи видели рациональную экономическую основу, поскольку рабочие предвидели, что в случае увеличения выпуска оплата труда может быть снижена или же произойдет увеличение планового задания. Позже Э. Мэйо доказывал, что ограничение производительности было бессознательной реакцией рабочих на систему, которая не предоставляет
им стимулов для более эффективного труда[379].
На основе экспериментов в Хоторне Э. Мэйо и его коллеги пришли к выводу, что, наряду с формальной организационной структурой, всегда существует неформальная социальная структура, которая зачастую оказывает определяющее влияние на поведение и мотивацию работников. Несмотря на принципиально различные результаты влияния группы в мужском и женском коллективе, и мужчины и женщины субъективно ощущали себя прежде всего членами группы и реагировали на руководство и программы мотивации именно с этих позиций.
Неформальная социальная структура в группе мужчин стала своеобразным инструментом контроля чувств и действий рабочих. Сопоставляя результаты программы интервьюирования и результаты исследований поведения работников, наблюдатели заметили также отсутствие взаимопонимания между рабочими и их начальством. На основе отчетов о результатах деятельности рабочих исследовательская группа Гарварда сделала вывод: безвольное подчинение группе явилось следствием неправильного представления рабочим действительности. Группа играла только отрицательную роль в жизни рабочих и производства.
Рассматривая причины формирования неформальных групп, ученые пришли к выводу, что их нужно было искать не в экономических условиях или политике управления, а во взаимоотношениях рабочих и управляющих. Технолог основывал свою работу на логике эффективности, которую рабочие воспринимали как вмешательство в их действия. Менеджеры следили за дисциплиной, а также заставляли рабочего согласовывать свои действия с начальством. Рабочий, в свою очередь, сопротивлялся попыткам наблюдателя вынудить его работать в интересах повышения производительности труда.
На основе проведенного эксперимента исследователи Гарвардской школы бизнеса сделали вывод, что политика управления должна основываться не только на логике эффективности, но и учитывать чувства рабочих и другие «нелогичные» компоненты социальной системы.
Значение хоторнских экспериментов. В настоящий момент ни в западной, ни в отечественной управленческой мысли нет однозначной оценки хоторнских экспериментов. Однако все ученые признают их принципиальное значение как поворотного пункта в теории и практике менеджмента и индустриальной социологии. В современной управленческой литературе часто ставятся под сомнение чистота хоторнских экспериментов и правомерность многих выводов, сделанных на их основе.
Наиболее обсуждаемым является феномен, получивший позже название «хоторнский эффект», – эффект присутствия экспериментаторов, побуждающих работников к изменению поведения. По мнению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, хоторнский эффект – это условия, в которых новизна, интерес или повышенное внимание к вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату[380].
Некоторые ученые считают, что увеличение выработки в группе девушек было вызвано не введением пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая ситуация, повышенный интерес к ним. Но это не позволяет ответить на вопрос, почему же не повысилась производительность в мужской группе – ведь к ней тоже проявлялось внимание ученых. В настоящий момент одним из главных объяснений феномена является то, что в группе девушек официального начальника заменили ученым-наблюдателем, который относился к ним более мягко и человечно, в то время как в группе мужчин всё осталось на своих местах. Однако сам Э. Мэйо не соглашался с мнением, что замена руководителя на наблюдателя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухода ученых производительность еще четыре года оставалась высокой даже при прежнем руководителе.
Хоторнский эффект был только одним из факторов, которые повлияли на изменение производительности труда. Еще одним важным фактором ее повышения является форма контроля, поскольку в ходе эксперимента мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. М. Блюм и Дж. Нейлор в этой связи отмечали, что «отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение девушек к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля»[381]. В дальнейшем понимание того, что качество и тип контроля могут оказывать значительное влияние на производительность труда, усилило интерес как практикующих менеджеров, так и ученых к изучению стиля руководства.
В хоторнских экспериментах впервые были систематически применены науки о человеческом поведении. В их проведении и трактовке результатов приняли участие ученые разных специальностей – антропологи, биологи, психологи, социологи и экономисты. Эксперименты продемонстрировали, что организация – это нечто большее, чем логическое упорядочивание работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Социальные и психологические факторы оказывают более сильное влияние на производительность труда при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.
Хоторнские эксперименты ознаменовали новый этап в развитии науки управления производством. Были отвергнуты многие существенные положения тейлоризма. Например, сторонники концепции человеческих отношений доказывали, что точное разделение труда, делегирование ответственности невозможно и не нужно.
Результатом исследований в Хоторне стало усиление внимания к разработке новых стандартов подбора претендентов на должность менеджеров. Было доказано, что технических навыков и инженерных знаний недостаточно для эффективного руководства людьми. Менеджеры должны обладать рядом качеств, анализу которых не уделяли достаточного внимания представители классической школы: в первую очередь это умение понимать поведение работников, во-вторых, умение строить коммуникации с людьми (советоваться, мотивировать, руководить и т. д.) и, в-третьих, умение влиять на сотрудников.
К числу наиболее интересных и не подлежащих сомнению итогов хоторнских экспериментов, способствующих развитию теории и практики менеджмента, можно отнести:
• открытие и осмысление феноменов самоорганизации и саморегуляции;
• выявление сущности неформальных отношений и неформального лидерства в организационных системах;
• прояснение роли малой группы как института, способного осуществлять контроль за поведением и деятельностью работников, устанавливающего нормы и использующего санкции за отклонение от них;
• расширение представлений о природе и механизмах трудовой мотивации.
Э. Мэйо, аналитики и специалисты компании Western Electric разработали новый подход к исследованиям на рабочем месте, который может быть использован другими учеными. Хоторнские эксперименты подтолкнули менеджеров и специалистов по социальным наукам к активному поиску новых способов практического применения их результатов. По широте и обоснованности научной программы, уровню организации, комплексности, методическому совершенству экспериментальной части, достоверности эмпирической информации и профессиональному мастерству хоторнские исследования являются вершиной западной индустриальной социологии первой половины XX в.
[376] Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления : в 5 т. Москва : ВИПКэнерго, 1992. Т. 2. 142 с.
[377] Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 184.
[379] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 566.
[380] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. Москва : Дело, 2005. С. 444.
[381] Blum M. L., Naylor J. C. Industrial Psychology. New York : Harper & Row, 1968. P. 313.
Выходные данные учебного пособия: