хотелось бы напомнить нашим оппонентам что сильные не бряцают угрозами
Неадекватные люди: конфликты и абьюз на работе
⏱ Время прочтения — 8 минут
Исследование показало, что жесткое отношение на работе, к сожалению, нередкий случай:
При этом 11% сталкивались с абьюзом только со стороны коллег, 44% — только со стороны начальства, и 13% — и со стороны коллег, и со стороны начальства.
Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).
Анализ по отраслям показал, что исключением стали лишь госслужба, НКО и начало карьеры: там процент тех, кто не испытывал на себе абьюз на работе, выше тех, кого это коснулось. Правда, разница не велика — всего 2−3%.
Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).
Тройкой «лидеров» среди проявлений жесткого отношения стали обесценивание труда, пренебрежение и высокомерие, разговоры на повышенных тонах, хамство и грубость:
Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).
Решать конфликтные ситуации большинство опрошенных предпочитало самостоятельно, но значительный процент респондентов не находили выхода из ситуации и просто увольнялись.
Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).
Рабочие конфликты и абьюз со стороны коллег и руководителя — эмоционально заряженные, непростые ситуации, на которые сложно реагировать с «холодной головой». Мы попросили Анастасию Желудкову, психолога, автора проекта prosto_psy, прокомментировать типичные проблемные сценарии и дать рекомендации, как выходить из них без ущерба для себя и карьеры. И по возможности больше с ними не сталкиваться.
Ситуация: конфликт с начальником
Алена живет в небольшом городе и работает бухгалтером в известной и стабильной компании. Но примерно полгода назад главный бухгалтер, в команде которого работала Алена, ушла. На ее место пришел новый человек — со своими правилами и подходами к процессам. Алена жалуется, что нередко получает распоряжения устно или по телефону, а когда задача сделана, вдруг узнает, что руководитель имела в виду совсем другое.
«Если руководитель в деловой коммуникации выбирает неэкологичную манипуляцию — переходы на личность, импульсивные выпады, — это говорит о его слаборазвитых эмоциональном интеллекте и гибких навыках. Для сотрудников в подчинении такая ситуация будет некомфортной, так как руководитель будет регулярно пользоваться своим вышестоящим положением и не сдерживать свои проявления. Это в конечном итоге может привести не только к ухудшению атмосферы в коллективе — пострадает самооценка и эффективность работы подчиненных, — но и к выгоранию сотрудников из-за постоянного эмоционального напряжения и стресса, или даже к публичным конфликтам и скандальным увольнениям.
Что я бы порекомендовала Алене: развивать собственный эмоциональный интеллект, учиться работать с манипуляцией и выстраивать профессиональные границы, выходя из-под влияния “неадекватного стиля управления”. Попробовать вывести отношения с руководителем в четкую деловую коммуникацию. В случае неудачи всё же лучше сменить компанию».
Ситуация: недружелюбный коллектив
Светлана недавно вышла из декрета и узнала, что отдел, в котором она работала, сильно поменялся. Кто-то ушел сам, кого-то «ушли». Но она вернулась с мыслями о том, что надо работать, подстраиваться. И сначала все шло неплохо.
«Данная ситуация похожа на скрытую конкурентную борьбу между коллегами с теневым лидером. В женских коллективах это распространенная история. Но для подтверждения данной гипотезы нужно деликатно выяснить информацию у коллег и руководителя. И в случае, если она подтвердится, идти в открытый диалог с коллегой при начальнице.
Я бы рекомендовала Светлане поработать над самооценкой, здоровым эго, навыками открытой конфронтации и конкуренции. Учиться видеть пассивную агрессию в коммуникации и уметь на нее реагировать, экологично конфликтовать и защищать свой профессиональный имидж.
Неразрешенная подобная ситуация может ударить по самооценке Светланы, обесцениваю своих профессиональных навыков, ухудшению отношений с коллегами и уходу по собственному вынужденному желанию».
Ситуация: под давлением клиента
Сергей около года вел проект. За это время со стороны заказчика поменялся руководитель этого проекта. Пришел человек с опытом работы на госслужбе с явной целью — выслужиться и зарекомендовать себя. В общении с Сергеем стал вести себя сразу надменно, «по-барски», не давал спокойно работать. Наступил момент, когда нужно было подписать акт выполненных работ на несколько миллионов рублей. Представитель клиента заявил: «Вы еще два месяца на меня поработаете, а потом я вам акты подпишу». Хотя все работы в рамках проекта выполнены, у проектной команды завершены командировки — никаких объективных причин не подписывать документы не было.
Сергей в растерянности: ругаться и конфликтовать не хочется, но без этого, кажется, ситуацию не решить. А еще страшно потерять клиента, ведь с этой компанией они работают уже не первый год.
«Сергей хорошо проследил психологические аспекты и мотивацию в поведении клиента, который за счет своего положения пытается повысить значимость, используя манипуляцию и давление для демонстрации власти. Но в данном случае эмоциональный конфликт только обострит ситуацию и клиент усилит напор, чтобы указать, “кто тут главный”.
Рекомендовала бы Сергею поработать над уверенностью и саморегуляцией в переговорах, учиться выключать эмоции, не давая втянуть себя в манипуляции. Вести открытый дипломатический хладнокровный диалог с клиентом. С обоснованием и подкреплением всех изначальных договоренностей, фактов и привлечением всей команды клиента».
Как разрешать конфликты на работе
👉 И последняя рекомендация: если на работе складывается непростая ситуация и все ваши попытки ее решить рушатся, подумайте, кого вы можете привлечь в качестве посредника.
«Одна из моих клиенток, — рассказывает Анастасия Желудкова, психолог, автор проекта prosto_psy, — несколько месяцев страдала от нападок нового руководителя. Тот увидел в ней конкурента и прилагал все усилия, чтобы “выдавить” из компании. Она общалась с ним подчеркнуто вежливо. По десять раз проверяла отчеты, прежде чем их отправить. Предлагала идеи, помощь, но получала лишь саркастические замечания. Просто уйти она не могла — и из финансовых соображений (у нее внушительная ипотека), и из-за привязанности к компании. В какой-то момент она поделилась своими неприятностями с руководителем соседнего департамента — они много работали вместе, и по каким-то вопросам он даже стал ее ментором. И тот неожиданно предложил ей перейти к нему. Весь вопрос с организацией перевода он взял на себя».
Как управлять токсичными сотрудниками
Результаты исследования Гарвардской бизнес-школы показывают, что токсичные сотрудники наносят урон бизнесу. Добросовестные и спокойные люди в компаниях с таким персоналом работают заметно хуже, а некоторые (12 %) и вовсе увольняются из-за неприятной атмосферы в коллективе.
Респонденты заявили, что из-за токсичных коллег нарушаются их отношения с клиентами, большинство теряют вовлеченность и инициативу, опасаясь грубой и непоследовательной обратной связи. Все это указывает на то, что токсичные сотрудники разрушают коллектив, и игнорирование их чревато снижением эффективности команды.
Кто такие токсичные сотрудники
Термин «токсичность», применимый к общению и людям, появился не так давно. В 2018 году его назвали словом года в Оксфордском словаре. Четкой трактовки термина нет, но обычно предлагается лишь перечисление признаков характера и поведения людей, которых другие называют токсичными.
Токсичность — синоним «ядовитости», поэтому токсичными называют тех людей, которые могут «отравить» атмосферу в коллективе или настроение собеседника, причем без какой-то особой причины и цели, а своим привычным поведением.
Также под токсичным поведение может скрываться подсознательное желание самоутвердиться и подчинить себе других людей.
Токсичность — это просто новое модное слово, которым обернули старое доброе авторитарное поведение. Авторитаризм — социальная установка или черта личности, характеризующаяся уверенностью в том, что в обществе должна существовать строгая и безусловная преданность правителю, беспрекословное подчинение людей авторитетам и властям.
Признаки и особенности поведения токсичных сотрудников
Отличительными особенностями токсичных сотрудников обычно называют немотивированную агрессию, непоследовательность в реакциях, следование за личной выгодой.
Такие люди не уважают коллег и не пытаются быть этичными, не считают руководителя авторитетом и не хотят следовать указаниям. Вот еще несколько признаков, что перед вами токсичный человек.
Игнорирует корпоративные ценности
Опрошенные для статьи руководители компаний разных уровней сходятся во мнении, что токсичные сотрудники, как правило, игнорируют корпоративные ценности. Они не обращают внимание на принятые правила, субординацию, атмосферу в коллективе. Вместо того чтобы или принять стиль работы, или не соглашаться на вакансию, они пытаются навязать коллегам и руководству свои представления об алгоритмах работы и стиле управления.
Токсичными могут быть не только рядовые работники, но и управленцы. При этом они не всегда открыто демонстрируют токсичное поведение, скандалистов среди них немного. Обычно они неплохо выполняют свою работу, у них хорошие отношения с коллегами. Токсичные сотрудники преследуют личные цели — им нужны власть, статус, выгода.
Обратите внимание: порой такое поведение является своеобразной обороной, так как сотрудник не обладает необходимыми для занимаемой должности знаниями и компетенциями. Или это попытка выразить несогласие с работой системы, правилами и порядками в компании.
В идеальном мире с токсичными сотрудниками нужно прощаться. В реальности поддерживайте специалистов, которые могут стать жертвами токсичных коллег, иначе компания потеряет хороших работников.
Екатерина Нистратова
HR-директор компании BSA
Считает себя лучшим
Человек уверен, что никто лучше него не справится с любой задачей. Подобное мышление проявляется и в отношении к коллегам — зачастую «лучший» пренебрежительно отзывается о результатах чужой работы, видит в них ошибки, постоянно критикует деятельность окружающих. Дождаться от него похвалы сложно. Даже если он и заметит что-то хорошее, то в оценке все равно сделает акцент на плохом.
Такие сотрудники искренне считают, что лучше них никто не справится с поставленными задачами. Поэтому вместо грамотного делегирования будут сидеть сутками и выполнять все самостоятельно. А если вдруг попробуют что-то перепоручить, то будут контролировать досконально каждый шаг и вздох исполнителя, задавать миллион вопросов и обвинять людей в некомпетентности. В командах, которыми руководят такие специалисты, нет согласованности и организованности, сильная «внутренняя бюрократия».
Мы столкнулись однажды с таким случаем. Находить общий язык с коллективом и руководством человек отказался, предпочитая делать акцент на своем мнении. С сотрудником пришлось расстаться».
Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»
У него негативное отношение ко всему
Отличительной особенностью некоторых токсичных сотрудников является негативное отношение к любым нововведениям, работе и вообще к жизни. Здесь речь не про сложные ситуации, когда нам хочется выпустить пар, немного поныть и пожалеть себя. Нет, это постоянное состояние человека.
Токсичные люди, как правило, склонны драматизировать любую мелочь. На проблемы они реагируют не попыткой их решить, а опускают руки и сразу же сдаются. Подобное отношение к жизни и работе передается в коллектив.
Кто-то будет жалеть токсичных сотрудников и пытаться им помочь. В итоге вместо двух полноценных работников руководитель получает одного бесполезного и еще одного, работающего вполсилы, потому что время и ресурсы будут уходить на поддерживающие разговоры.
Часть коллектива поддается негативным настроениям. Люди могут задуматься, вдруг токсичный сотрудник действительно прав и вокруг все так плохо. Это демотивирует.
Он постоянно все критикует
Вместе с негативным отношением к жизни у токсичных сотрудников проявляется страсть к критике. Почему-то они считают, что знают все лучше всех, и никогда не верят в успех нового проекта.
Такое отношение можно использовать в мозговых штурмах. Токсичный сотрудник, если он умеет использовать аргументы, а не просто эмоциональные оценки, будет полезен — увидит потенциальные проблемы, о которых не подумали работники с позитивным отношением к проекту.
Но постоянно работать рядом с человеком, который критикует и обесценивает вашу деятельность, невозможно — даже крепкая психика не выдержит постоянного давления. Результатом станет или потеря уверенности в себе, или открытый конфликт.
У него есть склонность к интригам
В токсичных коллективах энергию принято использовать не для решения рабочих задач, а для сбора информации о коллегах, создания и распространения сплетен. Постепенно все время на работе тратится на интриги — сотрудники обсуждают, кто и что сказал, зачем это было нужно, какие выводы можно из этого сделать и как с помощью манипуляций добиться своего.
Удобные инструменты для учета кадровых событий, формирования приказов и других документов. Легкий переход на электронные трудовые и больничные листы.
Коммуникации в подобных коллективах отравлены: от коллег невозможно добиться даже элементарных действий по работе, потому что любые просьбы воспринимаются как элемент интриги. Люди, которые просто хотят работать, рядом с такими сотрудниками не задерживаются. Проще уволиться и найти подходящую вакансию, чем разбираться в хитросплетениях отношений между условным начальником, бухгалтером и парой менеджеров.
У него много активности, но мало результатов работы
Еще один признак токсичного сотрудника — это отсутствие реальных результатов работы. Подобные люди могут быть отличными собеседниками, постоянно принимать участие в социальных активностях, дружить с коллегами. Но когда наступает время анализа результатов, именно у них меньше всего сделанной работы. Это демотивирует других сотрудников: люди начинают сомневаться в том, что нужно трудиться, ведь они работают, а токсичному коллеге платят, по сути, за присутствие на рабочем месте.
Или другой пример: результаты работы есть, но сделана она чужими руками. Коллег это может задеть, ведь делают они, а похвалу от руководства получает токсичный специалист.
Мы называем таких сотрудников душой компании. Это может быть веселый, активный и в целом довольно приятный в общении человек. Для него не проблема найти общую тему для разговора, дать совет, поделиться историей из жизни, даже если не просят, помочь в организации праздника, таскать бутылки с водой и еще много-много чего. Только на выполнение непосредственных рабочих задач времени у него не остается.
Такие люди есть в каждом коллективе, независимо от размера компании и ее специфики. Я знаком с подобной ситуацией. Анализ загруженности отдела крупной проектной организации показал, что у одного сотрудника продуктивность составила 13 %! Практически все свое свободное время он тратил на выполнение «левых» заказов, общение в соцсетях и чтение новостных лент, предпочитая решать свои задачи чужими руками.
Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»
Он не принимает ответственность
В ошибках токсичных сотрудников, как им кажется, всегда виноват кто-то другой. Им свойственно убегать от ответственности, подставлять окружающих, переиначивать ситуацию.
Причем с умением манипулировать логикой у токсичных работников все хорошо. Постепенно это провоцирует конфликт, добросовестным исполнителям надоедает, что им приходится исправлять чужие ошибки.
Как бороться с токсичными сотрудниками
Расстаться с токсичным коллегой не всегда возможно. Порой задач слишком много и нет возможности выделять ресурсы на поиск нового сотрудника. Поэтому руководителю приходится учиться управлять такими работниками. Ключевое в этом процессе — снизить ущерб для компании и попытаться направить токсичного сотрудника в продуктивное русло.
Ищите причины токсичного поведения
Начните с поиска настоящих причин ядовитого поведения. Обычно с токсичными коллегами сложно выстраивать коммуникацию — они все воспринимают в штыки, ищут сложности и проблемы там, где их нет. Но если абстрагироваться от эмоций, можно попробовать выяснить, почему они так себя ведут.
Начать стоит с разговора, лучше тет-а-тет и в обстановке, когда от беседы ничего не будет отвлекать. Разговаривать при других сотрудниках не стоит, токсичный работник может начать «играть на публику», и коммуникация не будет эффективной.
Важно понять, токсичен ли сотрудник всегда, сам по себе, или есть какой-то триггер для проявления неприятных сторон характера. Кто-то, например, в условиях аврала начинает паниковать и демотивировать команду. Другие, наоборот, расслабляются, если им не хватает загрузки, и тянут за собой коллектив. Зная сильные и слабые стороны сотрудника, можно планировать его загрузку с их учетом и таким образом минимизировать спорные ситуации.
Помните, сотрудник ведет себя тем или иным образом чаще всего неосознанно. Старайтесь не поддаваться эмоциям, не становитесь сами токсичным руководителем. Не стоит отчитывать человека при коллективе, это только усугубит ситуацию. Обсудите проблему тет-а-тет, прямо скажите о том, какие реакции или поступки вам не нравятся и вместе поищите возможные пути решения.
Кристина Петрова
основатель агентства PR Perfect
Узнайте, что беспокоит сотрудника, что ему не нравится. Если получится, спросите, что ему хотелось бы изменить в его работе. Может быть, он беспокоится из-за недостатка компетенций? Или ему нужно больше времени на выполнение задач? Как правило, у токсичных людей отношения с руководителями напряженные, от разговора с начальником они ждут давления, проблем и конфликта. Поэтому доброжелательная беседа может сбить их конфликтный настрой, они расскажут, в чем на самом деле проблема.
Два года назад к нам устроился отличный программист. Спустя полгода он проявил свой характер: стал открыто обсуждать работу других сотрудников, причем с негативной стороны, говорил о том, что не команда, а только он вносит посильный вклад в развитие проекта.
Мы выяснили, в чем причина такого поведения. Оказывается, ему не хватало времени на его хобби. Я сделал ему гибкий график при условии выполнения KPI, проблема решилась. Еще я расширил зону его ответственности — поручил вести корпоративный блог. И предупредил, что мы будем участвовать в конкурсе блогов, от его работы будет зависеть результат. Эффект был потрясающий.
Появление токсичного сотрудника в коллективе — проверка на прочность руководителя. Сдаваться сразу не нужно, но и не затягивайте: если не удалось перевоспитать сотрудника, лучше попрощаться с человеком, каким бы профи он ни был.
Борис Сысоев
основатель HR-стартапа TestWork.io
Дайте обратную связь
Токсичные сотрудники не всегда понимают, какой негатив своими действиями приносят в компанию. Порой проблема может решиться благодаря спокойной обратной связи. Расскажите сотруднику, что не так с его поведением, почему оно негативно влияет на атмосферу в коллективе. Лучше, если коммуникация будет строиться без эмоций, логично и рационально. Как вариант, можно дать обратную связь письменно.
Используйте конкретные примеры, чтобы обратная связь не выглядела как агрессия или необоснованное нападение. Задача коммуникации — решить проблему с токсичностью, а не вызвать защитную реакцию.
Полезным будет объяснить последствия токсичного поведения. Например, выстроить логическую цепочку. Если сотрудник постоянно всех критикует, отношение к работе ухудшается, творческая энергия и позитивный настрой пропадает, люди не хотят работать, сроки срываются. В итоге компания не получит оплату за заказ и ей придется закрыться. Это негативно скажется и на токсичном сотруднике — останется без зарплаты, придется искать новую работу, о нем будут плохие отзывы.
Будьте аккуратнее с ярлыками
Не всегда человек, работающий иначе, чем принято в коллективе, токсичный. Это может быть сотрудник с творческим мышлением, нестандартной логикой. Задача руководителя — вовремя понять, кто перед ним, и использовать эту неординарность на благо бизнеса, ведь именно такие люди могут креативно подходить к решению сложных задач.
Александр Хмыль, руководитель проекта HostFly, уверен: когда в коллектив попадают люди с нестандартным мышлением, более активные, чем их коллеги, возникают напряжение и конфликт. Но управленцы в природу таких конфликтов не вникают, в итоге прогрессивные сотрудники, которые могут принести бизнесу пользу, оказываются в позиции токсичных. Это большая ошибка.
Руководителю в такой ситуации стоит думать не над управлением токсичными сотрудниками, а над нормализацией ситуации в коллективе, с учетом способностей всех работников. Важно понимать, что токсичные сотрудники в компанию при нормальном отборе кадров не попадают. Значит, они стали такими внутри коллектива.
Изучите рабочие процессы, отношение к обязанностям всех членов коллектива. В нашей практике токсичными становились люди, которые хотели проявить себя, но сдерживались менее инициативными коллегами. Поэтому не принимайте поспешных решений.
Александр Хмыль
руководитель проекта HostFly
Если не получается — расставайтесь
Часть опрошенных нами экспертов считает, что токсичных сотрудников не переделать. Управлять ими тоже невозможно — они довольно деспотичны, если руководитель говорит что-то против, это воспринимается не как конструктивная критика, а как нападение. Поэтому единственным верным, пусть и тяжелым, будет решение расстаться.
Токсичные люди обычно считают, что действуют абсолютно правильно и во благо других. Такие сотрудники могут быть продуктивными и приносить хороший доход, но их влияние на атмосферу внутри команды в итоге нанесет значительно больше вреда, чем пользы. Оно снижает эффективность других сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с ним.
Если вы столкнулись с токсичным сотрудником, нужно принимать решение о расставании, даже если вы не являетесь его непосредственным руководителем, а стоите выше. Главное, действовать методично и последовательно, без лишних эмоций и с четкой позицией. Иногда процесс расставания может затянуться на несколько месяцев, но зато потом весь коллектив сможет вздохнуть свободно.
Анастасия Боровская
директор «Русской Школы Управления»
Вкратце о том, что делать, если у вас в команде появился токсичный сотрудник
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Прочитайте онлайн Тайны поведения человека: секретные ниточки, кнопки и рычаги. Трансактный анализ – просто, понятно, интересно | Глава 6. Служебные отношения
Глава 6. Служебные отношения
Служба и дружба – две параллельные линии: не сходятся.
Как подчиненные руководят руководителями
В этом разделе будут рассмотрены примеры созидательного и манипулятивного скрытого управления руководителями. Напоминаю: созидательное скрытое управление и манипуляции осуществляются по одной и той же схеме (см. главу 1). Принципиальное различие между ними лежит в сфере морали. При созидательном скрытом управлении инициатором движут благородные цели, а при манипуляции – эгоистические.
Созидательное скрытое управление
Ко мне заходит группа женщин, моих подчиненных:
– Виктор Павлович, почему вы любите нас меньше, чем начальник соседнего отдела любит своих женщин?!
– Почему вы так решили?
– Ну как же. Вон у них и зеркала в комнатах, девочки могут привести себя в порядок, и холодильник он им выбил в хозчасти!
– Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?
– Как же. Вы ведь вечером домой приходите, вам ужин – на стол. А после работы разве что купишь? Всюду очереди. А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится…
– Так положите к соседям.
– Места в нем не хватает, поэтому не пускают. Виктор Павлович, вот мы тут заявочку написали, вы только подпишите… Мы сами будем это дело проталкивать…
– Ладно, давайте подпишу.
Это произошло в бытность мою молодым руководителем. Потом меня точно так же «раскрутили» и на проталкивание: сказал «А», говори и «Б». Ведь заявку нужно отстаивать, приводить «производственные причины» необходимости холодильного агрегата – чтобы не выглядеть в глазах вышестоящего руководства несерьезным человеком.
Никакого ущерба производственным делам задуманная женщинами акция не нанесла. Более того, забота о подчиненных должна входить в джентльменский набор хорошего руководителя. Такой вот урок молодому руководителю преподали подчиненные.
Трансактный анализ ситуации показывает: посетительницы осуществили явную трансакцию В → В (обмен информацией) + скрытую: Д → Р (потребность женщин в любви и покровительство со стороны руководителя).
Мишенью воздействия в модели скрытого управления в данном случае послужило желание руководителя быть любимым своими подчиненными… не меньше, чем другие руководители. Вовлечение в контакт – кажущаяся простота исполнения: только подписать.
Приемы «двойного назначения»
Рассмотренный ниже прием «Подписать документ» может применяться как с созидательной, так и с манипулятивной целью: инициатор намеревается получить что-то лично для себя, переложив при этом всю ответственность на руководителя. Случись что – отвечать подписавшему документ.
Такое же положение в ситуации «Забота о руководителе». Если вслед за проявлением заботы следуют просьбы личного характера – это манипуляция. Если нет – созидательное скрытое управление, способствующее хорошему климату в коллективе.
Нередко случается так, что руководитель не поддерживает инициативы подчиненного: то ли видит в нем конкурента, то ли боится лишней ответственности. А возможно, он просто консерватор. Как бы то ни было, его позиция – крепко сидящий в своем кресле тормоз в работе коллектива.
Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. В ней, к примеру, изложена потребность в приобретении чего-то необходимого для успешной работы этого сотрудника. Однако он знает: если руководитель вчитается в документ, он его не подпишет. Чтобы все-таки подписать, иногда действуют так.
Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая приводит начальника в волнение. На приглашение присесть не реагирует, демонстрируя тем самым, что вопрос пустяковый. При этом протягивает документ:
– Вот, подпишите, пожалуйста.
– Что это?
– Да так, ничего важного, все согласны, только не хватает вашего автографа.
Руководитель пытается прочесть, но посетитель отвлекает еще одной новостью и инсценирует спешку. Руководитель «наискосок» пробегает глазами документ и подписывает.
Нередко этот прием срабатывает.
Цель оказываемого влияния – получить желаемую подпись. Модель осуществляемого скрытого управления предстает в таком виде. Мишенью воздействия избрана психологическая особенность: мы не можем, одновременно слушая и читая, полноценно воспринять текст. Вовлечение в контакт – интерес к отвлекающему внимание сообщению. Фоновые факторы – созданное впечатление спешки и ничего не значащей бумаги, незнание адресатом указанной выше психологической особенности. Побуждение к действию явилось результатом всех указанных обстоятельств.
Трансактный анализ ситуации показывает следующее. Явная трансакция: В → В (сообщение информации – трансакция «Коллега»). Скрытая трансакция: В – – → Д (воздействие на чувство любопытства руководителя).
«Забота о руководителе»
Некоторые подчиненные оказывают руководителю небольшие услуги: в обеденный перерыв занять для него очередь в столовой, поинтересоваться, не купить ли ему чего-нибудь в магазине; привезти из командировки или отпуска некий презент; в день его рождения или другой праздник поздравить его более прочувствованно, чем другие, или сделать лучший подарок и т. д.
Все это подается как искренняя забота о своем начальнике. Поскольку эти действия систематически повторяются, они создают у руководителя чувство благодарности и ощущение долга перед этим сотрудником, обязанность чем-то его отблагодарить. И долг этот обычно возвращается – разрешением на отлучки в рабочее время и иными поблажками, повышением по службе и/или оклада, премиями, выгодными командировками и т. п.
Анализ ситуации показывает, что «забота» в трансактной схеме относится к функции покровительство, присущей состоянию Родитель. Поскольку забота вызывает чувство благодарности, а ощущение долга перед этим сотрудником означает зависимость (подчинение), приходится констатировать у руководителя состояние Дитя. С чем мы его и «поздравляем».
Как подчиненные манипулируют руководителями
Мы вынуждены привести соответствующие ситуации манипулирования, чтобы помочь читателю-руководителю не стать их жертвой, а остальным – увидеть среди своих коллег манипуляторов. По этой же причине для манипуляций, особенно опасных для руководителей, изложение сопровождается способами возможной защиты.
Если читатель ознакомится с универсальной системой защиты от манипуляций, изложенной в моих книгах «Психологическое влияние», «Психология манипулирования», «Манипулирование и защита от манипуляций», «Скрытое управление, манипулирование и защита от манипуляций», разбор конкретных ситуаций будет также и хорошим тренингом по освоению системы защиты.
Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога: «Вы еще не слышали. » И начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принялись бурно обсуждать новость. Начальник тоже был среди обсуждавших: как местный депутат, он не мог остаться равнодушным. Сама же Н. вскоре перестала участвовать в разговоре и села за свой рабочий стол.
Трансактный анализ ситуации показывает следующее.
Цель поведения опоздавшей – отвлечь внимание от факта опоздания и возможного наказания. Своими словами она индуцирует у коллег состояние Дитя : «сенсационность» информации вызывает у них любопытство; кроме того, ее эмоциональное состояние через возбужденные интонации передается и им.
Стремительный темп и быстрое вовлечение в разговор всего отдела воздействует и на начальника, в результате чего он вместо естественного для его должности состояния Родитель (функции требует, наказывает ) попадает в состояние Дитя (подчинение).
Модель скрытого управления выглядит следующим образом. Мишень воздействия – интерес к политическим новостям. Вовлечение – «сенсационность» озвученного заявления – действительная или мнимая.
Фоновые факторы: для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задаются стремительный темп и возбужденные интонации, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).
Помимо того, что сообщение отвлекает внимание от опоздания Н., оно еще и содержит намек, что слушание выступления политика (чтобы проинформировать всех!) – причина опоздания Н. Срабатывает известная ошибка мышления «после чего-то – значит вследствие этого». Этот намек побуждает к соответствующему умозаключению.
Сотрудница отдела, зная медлительность своего начальника, решительно открывает дверь его кабинета, размашистым шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:
– Виктор Павлович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?
– А что такое?
– Понимаете, мне, как женщине, неудобно говорить об этом.
– …Что, очень надо?
– Очень!
– Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите…
Чуя неладное, руководитель взял журнал и понял причину своей нерешительности: эта работница отлучалась намного чаще других.
Почему же я ее отпустил? Во-первых, неудобно было выпытывать «женскую» причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить… Итак, мишень воздействия – медлительность руководителя (я флегматик). Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп. Вовлечение – желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела.
Поняв технику манипуляции, к следующему стремительному визиту этой подчиненной руководитель оказался подготовленным. На ее просьбу он ответил своей – рассказать, в каком состоянии находится выполнение его последнего задания ( пассивная защита ).
– Я тут посмотрел журнал отлучек. И обнаружил, что вы одна отпрашиваетесь чаще, чем половина отдела. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. Личные дела есть у всех, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время.
В данной ситуации возможна и контрманипуляция :
– Я бы рад отпустить вас, но не дадим ли мы с вами повода к сплетням, что я к вам «неровно дышу», отпуская вас намного чаще, чем остальных. Есть ведь и завистливые люди. «Стукнут» вашему мужу – неприятностей не оберетесь.
– Ну уж вы скажете… Хорошо, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.
– И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованиями дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не подходить.
Работница лишилась увольнительных на полгода.
Трансактный анализ показал следующее. Своей первой фразой сотрудница осуществила трансакцию В (передача информации) → Р (обращение к функции руководит). Второй – Д → Р (обращение к функции покровительство). Плюс скрытая трансакция Д – – → Д (слабая женщина и чувство неудобства у шефа).
Работник – своему руководителю:
– Иван Иванович, тут у нас проблема…
– Какая?
– … (излагает). Никто не знает, как к ней подступиться. Вся надежда на вас, на ваш опыт и интуицию. Вы нас столько раз выручали…
Польщенный руководитель вникает в проблему и дает свою рекомендацию.
Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку, если дело будет провалено, остается возможность списать на качество совета: «Я все сделал (а), как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, даже самую хорошую идею можно испортить реализацией.)
Подчиненный осуществил трансакцию Д (беспомощность) → Р (покровительство). Приняв предложенное подчиненным распределение позиций в общении, руководитель становится жертвой реализованной этим приемом манипуляции.
Модель осуществленного скрытого управления имеет следующий вид. Мишень воздействия – потребность руководителя в признании его профессионализма. Вовлечение в контакт – заинтересованность в продуктивной работе его подразделения. Сбор информации об адресате – подчиненный знает, что его шеф не может противостоять лести.
Возможные способы защиты
Пассивная защита. Руководитель вводит правило не приходить к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. Это лучшая в данном случае защита, поскольку она не содержит конфликтогенов и делает ненужными все остальные приемы. (О конфликтогенах можно почитать в моей книге «Управление конфликтами: теория и практика».)
Если подчиненный приходит со своими предложениями, но хочет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руководства, возможен, например, такой диалог:
– Сомневаюсь, какой вариант лучше.
– А если бы меня не было (командировка, отпуск), что бы вы предпочли?
– Я думал опереться на ваше мнение…
– Вижу, вы недодумали, а у меня нет времени на разговоры.
Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант: « Проверьте себя еще разок, решение – за вами ».
Главное – не допустить снятия ответственности с подчиненного.
Защита «точки над i». Руководитель: «Вам решать – вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас – своя».
Контрманипуляция. «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен тратить свое время на решение ваших проблем, а кто решит мои, наши?!» и т. д.
Думается, после такого разговора подчиненный сделает правильные вы воды и больше никогда не попытается повторить манипуляцию.
«Вам возвращаю ваш портрет…»
Подчиненный обращается к начальнику:
– Вы поручили мне арендовать на время бульдозер. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали… Я могу набрать телефон их начальника.
Польщенный шеф соглашается:
– Ладно, давай скажу.
Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия…
– Ну ладно, иди, я решу этот вопрос, – говорит начальник.
На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется, решен ли вопрос. Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.
Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим – подчиненный?
Как и в предыдущей манипуляции, подчиненный осуществил трансакцию Д (беспомощность) → Р (покровительство). Приняв предложенное распределение позиций в общении, руководитель и в этом случае становится жертвой реализованной этим приемом манипуляции.
Мишенью воздействия является тщеславие руководителя. Вовлечение в контакт – кажущаяся легкость исполнения.
Когда случаются подобные манипуляции?
Всякий подчиненный, ждущий указаний по любому поводу, представляет для руководителя постоянную угрозу осуществления каждой из двух только что описанных манипуляций.
Принимая за подчиненного решение, руководитель принимает ответственность за принятое решение на себя и одновременно снимает ее с подчиненного. Руководители, которые грешат этим, трудятся в поте лица и обычно перегружены, в то время как подчиненные-манипуляторы не обременены работой.
Подчиненный, действующий описанным образом по собственному почину (а не по требованию начальника-автократа), является манипулятором. Если это делается преднамеренно, выигрыш – снятие с себя ответственности. Если неосознанно – выигрыш психологический. Ведь если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, для него более комфортна пассивная позиция подчинения.
Возможные способы защиты
«Точки над i». «Работа поручена вам. Вот и исполняйте».
Контрманипуляция. «Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату… Не хотите. Тогда идите и работайте».
Сотрудник охотно берется за всевозможные дела, но когда руководитель пытается получить от него конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено».
Причем некоторые поступают так неосознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.
Подобную манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, чего вы хотите?», «Мы академий не кончали». Такому выгодно слыть недалеким человеком.
Работник держится подальше от руководства, а когда с него спрашивают работу, ссылается на то, что им не руководили, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т. д.
Возможные способы защиты
В последних трех случаях защиту можно осуществить единообразно. А подсказками для выстраивания защиты служит осуществляемая манипуляторами модель скрытого управления и ее трансактный анализ.
В качестве мишени воздействия манипуляторы во всех указанных случаях используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности. Вовлечение в контакт – желание и руководства, и коллег по работе идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором: время и нервы потратишь, а дело не сдвинется.
Трансактный анализ показывает, что манипуляторы в этих трех случаях осуществляют к руководству и коллегам пристройку снизу, демонстрируя состояние Дитя (функция беспомощность ).
Пассивная защита. Введение объективных критериев оценки продуктивности труда сотрудников и гласная оценка эффективности работы каждого в отдельности, четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изменения в работе.
«Расставим точки над i». Неорганизованному работнику достаточно помочь организовать свою работу. Другому – сообщить, что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без последствий. Третьего – наказать, доведя причину его поведения до всеобщего сведения.
Контрманипуляции. Их заслуживают те, кто особенно преуспел в манипулировании. Возможны такие действия:
• оповестить всех сотрудников, что им приходится выполнять работу за манипулятора. И примерно наказать его;
• запущенный слух о возможном сокращении штатов заставит каждого подтянуться, реально оценить свой вклад в общее дело и полезность для организации. А заодно настроит сотрудников на критическую оценку деятельности манипуляторов.
«Задание от вышестоящего руководителя»
Работник отказывается выполнять некоторые поручения непосредственного руководителя, ссылаясь на срочное задание вышестоящего. Последний нередко дает поручения работнику «через голову» непосредственного руководителя.
Руководитель чувствует себя уязвленным: неприятно получать отказ от подчиненного. К тому же в таких случаях нередко приходится выполнять работу за подчиненного. Беспокоит руководителя и то, что он не уверен, всегда ли подчиненный действительно занят работой на вышестоящего, или он прикрывается этим? Несколько раз он не застает подчиненного на рабочем месте, находя записку, что его отпустил вышестоящий.
Мишенью воздействия здесь является зависимость нижестоящего руководителя от вышестоящего. Вовлечением – «удобство» прямого обращения вышестоящего руководителя к непосредственному исполнителю его поручений.
Трансактный анализ показывает, что действия вышестоящего руководителя и исполнителя переводят непосредственного руководителя из естественного для его субординации состояния Родитель (функция руководит ) в состояние Дитя (функция беспомощность ).
Возможные способы защиты
Пассивная защита здесь бесполезна, поскольку непосредственный руководитель страдает именно из-за отведенной ему пассивной роли.
Контрманипуляция невозможна, так как она является конфликтогеном, а ссориться с начальством – себе дороже.
Удачной является защита «расставить точки над i»: непосредственному руководителю следует поговорить с вышестоящим, объяснить, в какое сложное положение тот его поставил. И попросить давать все задания ему, а он учтет пожелание, кому поручить их выполнение. (Между прочим, так и положено по деловой этике.) От такого порядка действий вышестоящий руководитель не пострадает, а нижестоящий вернет свой статус руководителя и контроль над подчиненным.
Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, свое временно информировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовывал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему руководителю, тогда манипулятор – он.
В заключение этого раздела приведу одну историю, показывающую, насколько находчивы бывают наши люди, когда надумали что-то украсть. Подобную бы находчивость – да на благое дело!
Рабочий задумал вынести с предприятия ведро с белой эмалью, чтобы употребить ее в личных целях. Он взял это ведро, большую кисть и пошел по железнодорожным путям, которые вели с территории завода. Внимательно осматривая каждый рельсовый стык, «метил» некоторые кистью. Когда он подошел к воротам, охранник, видевший, что человек занимается делом, с готовностью открыл ворота и пропустил работягу. Тот пометил для виду еще несколько стыков и спокойно пошел домой.
Разыгранный спектакль явился фоном задуманной манипуляции, предназначенным усыпить бдительность охраны. Мишень воздействия – необходимость создания условий для «работы».
Рабочий осуществил трансакцию «Коллега» (В → В).
Созидательное скрытое управление подчиненными
Власть руководителя ограничена должностными инструкциями и предписаниями. В то же время периодически возникают ситуации, когда нужно дать задание, от которого подчиненный вправе отказаться.
На фоне общего снижения в стране уровня профессионализма особенно возросла ценность специалистов экстра-класса. Заставить такого делать то, что он не хочет, почти невозможно. При нажиме на него он просто хлопнет дверью – и получит у конкурента более высокую зарплату и более привлекательные условия труда. А для этой компании его уход станет невосполнимой потерей, поскольку найти полноценную замену крайне трудно, да и заплатить придется больше.
Я встретился с этой проблемой прежде всего в IT-компаниях. Проводя в них тренинги, узнал и еще об одной их особенности. Важной мотивацией в работе разработчиков программ является то, чтобы задача была исполнителю интересна. Это еще больше осложняет задачу руководителя при необходимости выдать нежелательное задание.
Итак, возникла необходимость поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное. Или – подчиненному со связями, который ничего не боится.
Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами:
• поблажками накануне того, как поручить задание;
• щедрой похвалой или неотразимым комплиментом во время разговора;
• бросить вызов, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.
Или применив специальные приемы.
Приведу конкретные приемы из собственной практики работы руководителем.
Как заинтересовать подчиненного. Ситуация «Хочу с вами посоветоваться»
Предстоит поручить трудное задание. Дело осложняется еще и тем, что оно не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот может отказаться, имея на то полное право. Происходит следующий разговор:
– Татьяна Петровна, мы с вами сколько вместе работаем?
– Да уже больше пяти лет…
– За это время мне не раз приходила в голову мысль: как хорошо, что вы к нам тогда пришли. У меня с тех пор перестала болеть голова за участок работы, который вы приняли на себя.
– Спасибо, Виктор Павлович, мне приятно это слышать.
– Поэтому я решил с вами посоветоваться.
– Не знаю, смогу ли я…
– Сможете. Не боги горшки обжигают. Возникла такая ситуация (излагаю). Как вы думаете, что можно предпринять?
– Я думаю… (приводит свои соображения).
– Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам. Давайте теперь подумаем, кому это поручить?
(Задумываюсь, затем смотрю на нее.)
– Да вроде, кроме вас, никто и не справится. Тут ум нужен и творческий подход. Татьяна Петровна, возьмитесь за это. Прошу вас, выручите нас!
– Да, ну что ж… Оно, конечно… Ладно, попробую…
(Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советовать горазда.)
Воздействие на подчиненную осуществилось по модели скрытого управления. Сказанные комплименты создали благоприятный фон. Мишень воздействия – потребность в самореализации работницы, вовлечение – обращение за советом, побуждение – прямое обращение с просьбой выручить руководителя.
Руководитель вначале осуществил трансакцию Р (положительная оценка) → Д (чувства). Затем явную трансакцию «Коллега» : В → В (обмен информацией) и одновременно скрытую: Д (просьба о помощи) – – → Д (чувство удовлетворения).
Эффективность этого приема не только в том, что дано трудное задание (причем без принуждения), но и в том, что подчиненная выходит от руководителя в хорошем расположении духа, испытав в его кабинете массу положительных эмоций. От этого выигрывают и дело, и его исполнитель.
Это пример созидательного скрытого управления. Напротив, когда за советом к руководителю обращаются подчиненные, часто это манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по вопросам их непосредственной работы, что подробно обсуждалось в предыдущем разделе.
Как преодолеть сопротивление честолюбивого сотрудника
Мишенью воздействия на таких подчиненных могут выступать их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности их темперамента и характера.
Руководитель говорит своему честолюбивому заместителю:
– Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?
Честолюбивый И. И., любящий перечить, выискивающий любую возможность показать, что начальником нужно было назначить его, а не нынешнего, заявляет:
– Это задание выполнимо.
– Теоретически да, но практически…
– Оно выполнимо. Я знаю, как это сделать.
– Вы шутите?
– Не шучу.
– И как же?
– Вы увидите, я это сделаю!
– Фантастика!
– Через три дня принесу вам результат!
– Буду ждать…
Задание было выполнено.
Руководитель осуществил открытую трансакцию «Коллега»: В → В (обмен информацией) и одновременно скрытую: Д (просьба о помощи) – – → Р (покровительство).
Мишенью воздействия послужила потребность в самоутверждении, честолюбие заместителя, вовлечением – его привычка перечить, фоновым фактором – особенности его характера, побуждением к действию – брошенный ему скрытый вызов.
Как прекратить опоздания
Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня – в 8:00. Регулярно были опоздавшие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры практически не помогали. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.
Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из садиков. Они знали, что значит забирать ребенка последним: обнаружить его зареванным, потому что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснит» малышу, что «мама его не любит».
Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Вовлечением в контакт послужила личная заинтересованность группы сотрудниц. Фоновым фактором – влиятельность этой группы.
Руководитель осуществил трансакцию Р (требует) → Д ( материнские чувства).
Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, в которых учитываются личные интересы исполнителей.
Кстати, это знала и использовала в своей монаршей деятельности императрица Екатерина II (Великая). Она писала: «Мои поручения исполняются с величайшим тщанием потому, что, выбирая исполнителя, я учитываю его личный интерес».
Как преодолеть сопротивление ленивого работника
Я использую для этого метод Сократа. Он состоит в последовательном задавании вопросов, в результате чего оппонент сам приходит к нужному для дела решению.
Итак, нужно дать задание сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т. п. Возможен такой вариант диалога:
Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о…?»
Подчиненный: «Да, был».
Руководитель: «И конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?»
Подчиненный: «Да, а что?»
Руководитель: «И правильно сделали – этот пункт прямо адресуется вам. Нужно сделать…» (Дается задание и определяется срок.)
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы оппонента: отвечая на каждый вопрос, он определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов. И в итоге сам себя загоняет в угол.
В рассмотренном примере нерадивый работник, возможно, просто увильнул от совещания или развлекался на нем с айфоном (руководитель этого не исключает), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохранить лицо». А сказав «да», он отрезает себе пути к отступлению. Та же ситуация и со вторым вопросом.
Руководитель вначале осуществил трансакцию В → В (обмен информацией), затем трансакцию Р (руководит) → В (рассудительность).
Мишенью воздействия на подчиненного является присущее каждому желание «выглядеть достойно». Вовлечение осуществляется серией вопросов. Фоновое обеспечение создано двумя положительными ответами адресата.
Справедливости ради хочу отметить, что мы применили метод Сократа в ситуации, аналогичной той, в которой сам философ продемонстрировал свой метод:
Заметив, что его раб работает вполсилы, Сократ спросил его:
– Что, жарко сегодня?
– Да, солнце печет!
– И потому ты работаешь вполсилы?
– Да, хозяин. Но больше это не повторится.
Руководитель-манипулятор, имея право управлять подчиненным по работе, присваивает себе право распоряжаться им как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении или прямом доминировании, манипулировании, унижении – явном и грубом или утонченном и завуалированном.
Защититься от манипуляции трудно, поскольку ее нелегко распознать. Читатель может проверить степень своей защищенности от манипуляций, пройдя соответствующий тест (бесплатно) на сайте www.sheinov.com.
Приведу примеры манипуляций, чтобы читатель мог на практике распознавать их и избежать участи жертвы.
К директору на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебное жилье через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает своего заместителя, ведающего вопросами жилья, начальника отдела кадров и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным лицам шумный разнос и требует скорейшим образом решить вопрос, хотя бы в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немного.
Мишенью воздействия руководитель выбрал доверчивость адресата. Но поскольку в начале разговора доверие отсутствовало, пришлось устроить спектакль, послуживший подходящим фоном для манипуляции. Вовлечением в нее стал вызов отвечающих цели спектакля лиц. В результате рабочий, придя как требующий, ушел как проситель, фактически ничего не добившись.
Сказанное подтверждается трансактным анализом. Первая часть разговора: трансакция Р (осуждает, требует) → Д (чувство вины, подчинение). В состоянии Родитель находится директор и рабочий, в состоянии Дитя – приглашенные. Оставшись наедине с рабочим, директор осуществляет похожую трансакцию, но с иными функциями состояний: Р (покровительствует) → Д (чувство доверия).
Рабочий совершил две ошибки:
1) не поднял шум накануне истечения срока обещания, а сделал это лишь спустя два месяца, создав впечатление, что ситуация не критична;
2) поверил новому обещанию.
Все это наводит директора на мысль, что, по-видимому, рабочий может терпеть и дальше и что его можно в очередной раз уговорить подождать (это называется «уболтать»).
Представляется, что единственным способом добиться выполнения обещания – это угроза уйти на другое место работы, где его жилищный вопрос будет решен. Лучше бы это сказать в конце разговора. И немедленно приступить к поискам такой работы. Найдя ее, подать заявление на увольнение. Это единственная выигрышная позиция и момент истины: станет ясно, есть ли намерение и возможности у директора исполнить свое обещание.
Ситуация «Заплатим потом»
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и значит, ехать нужно (пока) за свой счет, командировочные расходы будут оплачены позднее. Работник знает, что «позднее» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты.
Но руководитель не случайно вызвал именно этого человека: в этом городе у работника близкий человек, которого он будет рад навестить. Согласие получено.
В качестве мишени воздействия руководитель выбирает побудитель активности – потребность увидеться с близким человеком. Без наличия подобной мишени любой другой работник отказался бы ехать. Вовлечением в манипуляцию является надежда, что поездка к родственникам будет все-таки оплачена.
В разговоре имели место: открытая трансакция Р (поручает) → В (должен исполнять) + скрытая трансакция Р (покровительствует) → Д (чувства).
Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности помочь, начинает постепенно «распалять» подчиненного – журить за действительные и мнимые недочеты. Тот наконец взрывается, переходит на повышенные тона. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках – тогда и приходите».
Мишень воздействия в данной ситуации – вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Вовлечением служат замечания начальника.
На трансакцию подчиненного В (работа с информацией) → Р (покровительство) руководитель отвечает трансакцией Р (критикует) → Д (чувства). Ее многократное повторение приводит к тому, что подчиненный переходит в состояние Дитя.
Напряженные ситуации в общении с подчиненными
Словам руководителя подчиненные придают большое значение. Особенно в напряженных ситуациях. Рассмотрим ряд таких ситуаций с целью обнаружить, какие ответы руководителя на обращение подчиненного показывают последнему, что руководитель понял скрытый смысл высказывания подчиненного. Ведь в напряженных ситуациях первая задача руководителя – создать наилучшие условия для искренности собеседника и доверительной беседы.
Мы проведем трансактный анализ практически всех представленных ниже вариантов ответов руководителя, оставив некоторое число вспомогательных вариантов в качестве упражнения для читателей.
Во всех рассматриваемых далее ситуациях предполагается, что слова их участников произносятся ровным, нейтральным тоном.
Ситуация «Паршивая овца»
Молодой работник месяц работает в коллективе. В беседе с вышестоящим руководителем, ранее лично принимавшим его на работу, сказал: «Не могу сказать почему, но я не чувствую себя полноправным членом группы. Все приятные люди, но они в тесном кружке, я чувствую себя чужим среди них. Может, это надуманное? Не знаю…»
Ответы:
а) Почему бы вам не сделать что-нибудь приятное товарищам?
б) Вам кажется, что группа вас не принимает?
в) Вы думаете, что чем-то не нравитесь коллективу?
г) Вы думаете, что они должны считать вас своим?
Анализ ответов.
Разбор вариантов ответов удобнее производить не в порядке их следования, а в соответствии с логикой их анализа.
Для того чтобы дать хороший ответ, надо прежде получить всю доступную информацию. Для получения информации не годятся вопросы закрытого типа, не предполагающие обстоятельного разговора. То есть вопросы, после которых беседа заходит в тупик. Попаданию в тупик способствует и пристройка сверху.
При ответе (а) осуществляется пристройка сверху Р → Д (предположение некой вины работника). После этого ответа фактически говорить не о чем. Ведь работник уже находится в состоянии Дитя (эмоции, беспомощность, зависимость), и необходимо вывести его из этого состояния, которое его угнетает.
Кроме того, задан вопрос закрытого типа, который является, по существу, советом. Совет этот дан без выяснения всех обстоятельств. Вполне могут быть обстоятельства, в которых нет вины новичка, но есть вина коллектива. Например, если есть традиции пьянства или воровства на производстве. В первом случае он сам может не хотеть «влиться», во втором – его будут чураться, чтоб не выдать то, что скрывается от начальства.
Существует множество причин того, что коллектив не принимает новичка.
1. Причины, связанные с личностью новичка: плохое отношение к труду, незнание работы, вызывающее поведение, плохие привычки, личные качества и т. д.
2. Причины, идущие от коллектива: наличие отрицательных установок, в которые положительный человек «не вписывается».
3. Причины, идущие от руководства: работник принят, например, без учета мнения непосредственного руководителя. Или приход нового работника уменьшает заработки остальных (туда, где хорошо зарабатывают, стремятся устроить «по блату»).
Как видим, существует ряд возможных причин, в которых нет вины работника. И предстоит разобраться, какое из обстоятельств служит истинной причиной.
В ответе (в) руководитель также фактически исходит из вины новичка, что преждевременно. Трансактная схема повторяет предыдущую.
Думается, что среди всех причин более всего расстроят молодого человека те, что связаны с его личностью. Поэтому сведение вопроса только к обсуждению, почему он не нравится коллективу ( вариант г ), не способствует разговору по душам. Как и ранее, осуществляется пристройка сверху, имеет место открытая трансакция Р → В дополнена скрытой Р – – → Д, задевающей чувственную сферу неуверенного в себе молодого человека.
Таким образом, ответы (а), (в), (г) не создают условий для доверительной беседы, то есть не достигают поставленной цели, а значит – неудачные.
В ответе (б) руководитель просто перефразирует слова собеседника, возвращая их в виде «зеркального» вопроса. На него будет естественный ответ «да». Он показывает, что руководитель правильно понял подчиненного, что важно для них обоих.
Всякое «да» в разговоре объединяет и способствует дальнейшему сближению. Это утверждает правило Сократа (подробно о нем и других правилах убеждения можно прочесть в книге «Как убедить, когда вас не слышат» – см. список литературы).
После этого вполне естественен следующий вопрос руководителя: «А в чем это проявляется?» – вопрос открытого типа, позволяющий получить необходимую информацию.
Вполне возможно, что, даже основательно расспросив, руководитель может ничего не посоветовать, а попросит зайти к нему через несколько дней. Чтобы иметь возможность поговорить с членами коллектива, которым доверяет. И только после этого – что-то посоветовать молодому человеку.
Подобный визит должен принести пользу не только пришедшему, но и руководителю.
80 % информации о взаимоотношениях в коллективе руководитель получает в виде конфликтов и жалоб. То есть многое от него скрыто. Поэтому всякая возможность получить информацию на более ранней стадии должна быть им максимально использована. И в данном случае руководитель заинтересован в доверительной беседе не меньше, чем подчиненный.
Таким образом, вариант (б) является наилучшим. К этому же выводу мы придем, если проведем трансактный анализ диалога.
Работник начинает разговор трансакцией Д (зависимость) → Р (покровительство). На эту трансакцию руководитель в разных вариантах отвечает следующими трансакциями: а) Д ← Р; б) В ← В; в) Д ← В; г) Д ← В.
Во всех случаях, кроме варианта (б), работнику отводится позиция Дитя (чувство вины, неуверенность или беспомощность) и осуществляется пристройка сверху. Это не способствует доверительному общению.
Только ответ (б) руководителя осуществляет пристройку рядом (трансакция «Коллега»), которая закрепляется последующим его вопросом, что настраивает на откровенный разговор и получение информации, без которой невозможно дать правильный ответ (совет).
Ситуация «Новый руководитель»
Сотрудник сказал своему начальнику, недавно вступившему в должность: «Я уже давно здесь работаю и не помню случая, чтобы меня заставляли переделывать отчет. Вы первый, кто это сделал. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все. »
Ответы:
а) Вы считаете, что несправедливо заставлять вас устранять ваши же ошибки?
б) Надеюсь, вы проверили отчет перед тем, как сдать его мне?
в) Вам кажется, что в отчете только мелкие неточности?
г) Вы считаете, что я придираюсь?
Анализ ответов.
Для нового руководителя важно найти правильный тон во взаимоотношениях со старослужащими. Многие конфликты, длящиеся затем годами, возникают именно в момент прихода нового руководителя из-за неправильного его поведения. Важно не противопоставить себя коллективу, а наладить сотрудничество. Вот и данный визит может привести к конфликту, если руководитель займет неправильную позицию.
Начнем с позиции посетителя: открытая трансакция В → В (намерение получить информацию) + скрытая трансакция Д (чувство обиды) – – → Р (поддержка).
В ответе (а) руководитель занимает позицию Родитель, а подчиненному отводит роль Дитя, то есть осуществляет трансакцию «Босс». Акцентируя внимание на «ваших же ошибках», он заставляет подчиненного оправдываться. Кроме того, слово «заставлять» является конфликтогеном.
Этот ответ явно ведет к конфликту, ведь подчиненный не согласен с наличием ошибок, он считает, что это не более чем неточности.
В ответе (б) та же трансакция Р → Д («Босс»). Постановка вопроса тем более унизительна для работника, привыкшего сдавать отчет с первого предъявления, то есть делающего все качественно.
В соответствии с классификацией конфликтов (см. например, книги «Конфликты в нашей жизни и их разрешение», «Управление конфликтами»), рассматриваемая ситуация относится к числу конструктивных конфликтов. Положительное разрешение таких конфликтов дает пользу организации. Действительно, разобравшись в существе «неточностей», руководитель и подчиненный лучше бы поняли друг друга, согласовали свои позиции.
Вместо этого руководитель ответом (г) переводит отношения в личностно-эмоциональный конфликт, который ничего, кроме вреда, не принесет.
Слово «придираюсь» осуществляет пристройку сверху, подчеркивает позицию превосходства (трансакция «Босс») и потому ведет к конфликту. Подчиненный загнан в угол: согласиться с руководителем – значит бросить открытый вызов. Не согласиться – значит сдаться без боя.
Наиболее удачный ответ (в). Подчиненный, естественно, отвечает:
– Хорошо, давайте разберемся с этими неточностями.
Наиболее вероятен компромисс: руководитель убедит, что и почему надо переделать. Подчиненному не придется переделывать весь отчет. Общение идет оптимальными для того состоянии трансакциями В → В, то есть происходит обмен трансакциями «Коллега».
Ситуация «Не хочу с ним работать»
Один из сотрудников говорит руководителю: «Я не хочу работать с Сидоровым. Он лодырь, слишком много думает о себе, а сам жалуется, что ему не помогают. Мне надоело делать за него его работу».
Ответы:
а) Вы считаете, что Сидорова надо подтянуть?
б) А как Сидоров относится к вам?
в) Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?
г) Вы думаете, что Сидорова лучше «уйти»?
Анализ ответов.
(а, г). В этих ответах руководитель становится на сторону жалующегося, не выслушав других, в частности Сидорова.
(б). Сотрудник говорит о наличии конструктивного конфликта: устранение его причин улучшит производственные отношения. Руководитель же сводит дело к личностно-эмоциональному конфликту, тем самым придает разговору неконструктивный характер.
(в) – Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?
– А в чем это выражается?
Этим и последующими вопросами открытого типа руководитель имеет возможность получить максимум информации. Затем, перепроверив ее, примет решение самостоятельно и без давления с чьей бы то ни было стороны.
Поставленной при этом цели способствуют прямая и встречная трансакции В → В, то есть происходит обмен трансакциями «Коллега».
Молодого сотрудника, допускающего ошибки в работе, вызвали к руководителю. Войдя, он сказал: «Не пойму, зачем отвлекать людей от работы. Прошу, не задерживайте меня, работа стоит».
Ответы:
а) Вы считаете, что не нуждаетесь в помощи?
б) Вы не верите, что вам могут помочь?
в) Вы думаете, что вас вызвали для нотации?
г) Не делайте поспешных выводов.
Анализ ответов.
(в, г). Этими ответами руководитель осуществляет пристройку сверху: занимает позицию «Родитель», а подчиненный позицию Дитя. Ответ (г) – это прямое замечание, а (в) содержит слово-конфликтоген – нотация. Такими пассажами искренности со стороны работника не добьешься.
(а, б). Эти ответы предполагают ответ «да». Однако ответ (а) приписывает провинившемуся более категоричную позицию неприятия помощи («Вы считаете») и содержит некий вызов.
Этих недостатков лишен более мягкий вопрос (б), который и является предпочтительным. Общение идет в оптимальном для работника состоянии трансакции В → В, то есть происходит обмен трансакциями «Коллега».
Ситуация «Заменит ли техника человека?»
Опытный работник пенсионного возраста зашел в кабинет к руководителю: «Извините, мне как-то не по себе. Всюду устанавливают новое оборудование, техника что надо… Однако как будет выполняться моя работа? Я тут прикинул… по-видимому, мой опыт еще пригодится».
Ответы:
а) вы считаете, что новое оборудование у нас преждевременно?
б) вы хотите сказать, что техника не заменит человека?
в) вас волнует, как это отразится на вас при переходе на новую технику?
г) итак, вы не спешите уходить от нас?
Анализ ответов.
(а, в). Первая задача – понять скрытый смысл высказывания собеседника. Ответы (а, в) показывают, что руководитель, по-видимому, слушал невнимательно, так как не понял мысль работника.
(г). Руководитель понял, чего боится сотрудник. Но отреагировал бестактно прямолинейно. Его вопрос апеллирует к чувству, то есть отводит собеседнику позицию Дитя, заставляет его нервничать.
(б). Ответ предполагает «да» и демонстрирует уважение к опыту ветерана, создает наилучшие условия для откровенного разговора.
Пониманию скрытого смысла высказывания сотрудника наиболее способствуют достигаемая ответом (б) прямая и ответная трансакции В → В, то есть обмен трансакциями «Коллега».
Ситуация «Заслуженная работница»
Когда начальник сделал замечание подчиненной, женщине пенсионного возраста, та сказала: «Итак, я поняла, что отработала свое, надо уходить…»
Ответы:
а) Напрасно вы так считаете.
б) Вас ни на кого не променяю!
в) Вы считаете, что здесь нужен более подготовленный человек?
г) Вы думаете, что к вам придираются?
Анализ ответов.
(а). По смыслу это верно, но сами слова означают позицию «Родитель», пристройку сверху, которая не способствует доверительному общению.
(г). Переводит конструктивный конфликт в деструктивный: вместо обсуждения работы предлагается выяснение отношений: прав или неправ руководитель.
(в). Ответ создает впечатление, что замечания были неслучайными, что руководитель сомневается в подготовленности работницы. Это худший из всех рассматриваемых ответов.
(б). Чтобы вывести работницу из подавленного состояния, неплохо и «подсластить» ситуацию. Тем более что женщина, как видно, из тех, кто очень болезненно воспринимает критику (это, кстати, довольно характерно для многих женщин). Доброе слово придаст ей силы и поможет преодолеть недостатки в работе. Данный ответ представляется наилучшим.
Трансактный анализ варианта (б) показывает: замечание руководителя – это трансакция Р (оценивает) → В (необходимость выполнения требований, правил). Но работницу замечание повергло в состояние Дитя (беспомощность), и потому ответная трансакция имеет вид: Д → Р (критикует). Чтобы исправить положение, руководитель в своем состоянии Родитель переходит к исполнению функции поддерживает.
Ситуация «Справедливая критика»
Руководитель объясняет молодому работнику, что надо придерживаться установленных правил, а не поступать по своему усмотрению. Работник раздраженно отвечает: «Вы призываете к творчеству, а сами пресекаете всякую инициативу».
Ответы:
а) Почему бы вам не посоветоваться со мной, прежде чем что-то предпринимать?
б) Вам не по душе, что я критикую вас?
в) По-видимому мне нужно было больше учить вас.
г) Вы считаете, что рутинную работу должен делать кто-то другой?
Анализ ответов.
(а). Руководитель попался на манипуляцию подчиненного: тот подменил предмет разговора. А руководитель помогает ему, подтверждая, что он действительно подавляет инициативу.
(в). Явная трансакция «Босс»: руководитель занимает позицию Родитель (учит), обращаясь к его состоянию Дитя (беспомощность). Раздражение собеседника этим только усиливается.
(г). Руководитель подменяет предмет обсуждения: рутинная (черновая) работа – это одно, а работа по правилам – совсем другое. Поскольку логика здесь не в почете, то править бал будут эмоции, негативная окраска которых сделает свое черное дело.
(б). Трансакция «Коллега» (В → В). Пристройка рядом (а не сверху). Ничего обидного в словах руководителя нет: всякому неприятно, когда его критикуют. Очевиден ответ: «Конечно» (или «А кому понравится?»). После этого можно перейти к рассмотрению конкретных нарушений правил работником, терпеливо разъясняя последствия, которыми эти нарушения чреваты.
30-летний мужчина говорит своему начальнику: «Я не боюсь работы. Правда, не всякая работа мне нравится. Работа, с которой справится всякий, мне не по душе».
Ответы:
а) Вы думаете, что способны на большее?
б) Вы считаете себя способнее других?
в) Вы стремитесь к продвижению?
г) Вы считаете, что вас недооценивают?
Анализ ответов.
(г). Этим вопросом руководитель переводит конструктивный конфликт (недоиспользование творческого потенциала работника) в деструктивный – спор по поводу правильности оценки руководителем этого подчиненного.
Смысл высказывания подчиненного не раскрыт, поэтому разговор не получится.
(в). В нашем обществе обвинение в карьеризме имеет большую убойную силу. Этим вопросом подчиненный «загоняется в угол».
(б). Высокое самомнение осуждается окружающими. Поэтому вопрос воспринимается как упрек, что не способствует доверительной беседе.
(а). Фактически подчиненный и говорил о том, что он способен на большее. Это лучший ответ руководителя, начинающего разговор на равных: трансакция «Коллега» (В → В).
Ситуация «Грызня из-за денег»
Член группы, выполняющий часть общего проекта, говорит: «Сдача проекта у нас превращается в дележ денег, каждый „тянет одеяло“ на себя. Люди готовы перегрызться».
Ответы:
а) Вас не устраивает заработок?
б) Вы считаете, что система оплаты не подходит для вашей группы?
в) Вы считаете, что вокруг этого слишком много разговоров?
г) Вы считаете, что зарплату надо распределять как-то по-другому?
Анализ ответов.
(а, в). Ответы неудачные, они показывают, что руководитель не понял того, что больше всего работнику не нравится отсутствие духа товарищества в бригаде: дележ денег разъединяет людей.
(б, г). Эти ответы более конструктивны, поощряют участие работников в управлении. При этом ответ (б) скорее закрытого типа, а (г) – открытого, поэтому последний ответ несколько предпочтительнее. Он предполагает обсуждение на равных: прямая и обратная трансакции «Коллега» (В → В).
Ситуация «Срочный документ»
Руководитель сказал подчиненной, женщине «бальзаковского возраста», что уже второй раз справляется о нужном ему документе, на что она ответила: «Я ведь хочу сделать как лучше. Вы же знаете, что я не могу работать как попало! Если я не устраиваю вас, скажите об этом прямо».
Ответы:
а) Ну что вы так нервничаете? Не вижу повода.
б) Вам стало труднее работать со мной? Может, у меня с возрастом портится характер?
в) Почему вы делаете такие выводы?
г) Я знаю, что вы старательны. Наверное, это моя вина: я не сказал вам, что этот документ – срочный.
Анализ ответов.
(а). Руководитель отвечает снисходительно, это конфликтоген (проявление превосходства), хотя и с оттенком доброжелательности. Это трансакция «Босс»: Р (осуждает) → Д (чувства, эмоции). Доверительной беседе данная трансакция не способствует.
(б). Упоминание начальника о своем возрасте будет воспринято женщиной как намек на свой возраст. Бедная женщина! Как тут не вспомнить: «Хотел как лучше, а получилось – как всегда». Это еще больше укрепляет ее в состоянии Дитя.
(в). Вопрос бессмысленный. Женщина уже все сказала. Никакой новой информации ее ответ на этот вопрос не даст, поэтому выход будет в отрицательные эмоции подчиненной.
(г). Руководитель предпочел взять вину на себя и похвалить подчиненную. Наилучший способ вернуть ее в работоспособное состояние (трансакция «Коллега»).
Мастер, увидев болезненное состояние рабочего, посылает его в здравпункт, объясняя это опасением, что тот получит травму. Тот нехотя отвечает: «Да это пустяки, но если уж вы так хотите, схожу».
Ответы:
а) Вы не хотите идти к врачу?
б) Вы согласны пойти?
в) Не теряйте времени.
г) Вы недовольны моим решением?
д) Возможно, Вы и правы, но посмотрим, что скажет врач.
е) Вы боитесь потерять в заработке?
Анализ ответов.
(а, б). После того как рабочий согласился идти, втягивать его в дискуссию не имеет смысла.
(в). Зачем дополнять то, с чем подчиненный не спорит? Чтобы продемонстрировать свое превосходство?
(г). Слова руководителя переводят диалог в русло конфронтации.
(е). Руководитель только узнал наиболее вероятную причину поведения рабочего. Однако стоит ли заводить разговор на эту тему? Все ведь зависит от диагноза врача, а не от чего-либо другого.
(д). Наилучший ответ: он не позволяет уйти от объективных факторов и скатиться в бесплодную дискуссию ( трансакция «Коллега»).
Ситуация «Идеальная работа»
45-летний мужчина восторгается нынешним местом работы: «Я работал на многих предприятиях и теперь вижу, что лучше, чем это место, мне и желать нечего».
Ответы:
а) Вы многого ожидаете от этой работы?
б) Смотря с какой стороны посмотреть…
в) Вам, видимо, не нравились прежние места?
г) Вы, наверное, долго на одном месте не работали?
Анализ ответов.
(г). Принижая человека, нельзя добиться его искренности.
(в). Обсуждение прежних мест работы ничего не дает руководителю. Тем более что информация односторонняя, то есть, вполне возможно, может быть не очень достоверной.
(б). Скептицизм в отношении своей работы неуместен.
(а). Это вопрос открытого типа. Он позволяет познакомиться с ожиданиями подчиненного, со шкалой его ценностей. Полученная в таком ключе информация поможет взаимодействовать с этим человеком, избегать конфликтов и управлять им ( трансакция «Коллега»).
В беседе с руководителем молодая работница сетовала на неполадки в коллективе. В конце беседы сказала: «Многие, кого я считала друзьями, оказались совсем не теми, за кого я их принимала. Может, я слишком много ожидала от тех, с кем близко общаюсь?»
Ответы:
а) Вы думаете, что надо уйти из коллектива?
б) Когда узнаешь людей ближе, нередко теряешь к ним интерес.
в) Вам кажется, что не нужно ожидать от людей слишком многого?
г) Вы думаете, что если уйдете, то ваши проблемы будут разрешены?
Анализ ответов.
(а, г). Для женщины большое значение имеет отношение к ней руководителя. Не зря среди женщин ходит высказывание: «Выбирай начальника, как второго мужа». Понятно, что речь идет о человеческих его качествах. И если работница делится личными переживаниями со своим начальником, значит, она им довольна. И вряд ли помышляет об уходе. Поэтому говорить с ней об этом – значит проявить непонимание. А смысл ее высказывания – в разочаровании друзьями.
(б) Ответ руководителя неточно воспроизводит смысл высказывания подчиненной. Она имеет в виду не интерес к человеку, а способность к дружбе.
(в). Пожалуй, этот ответ ближе всех к тому, что беспокоит женщину. И потому имеет большие шансы перерасти в доверительную беседу ( трансакция «Коллега»).
Думаю, читатель вдоволь поупражнялся на ситуациях служебных отношений, и мы можем отправиться в другие сферы нашей жизни.