холакратия что это такое
Что такое холакратия?
Холакратия – это принцип организации бизнес-процессов в компании.
Холакратия заменяет вертикальную иерархию горизонтальной, с более равномерным распределением ответственности и руководства в виде кругов, каждый из которых включает сотрудников, работающих над одним проектом в самых разных ролях.
Основные принципы
1. Отсутствие деления компании на отделы и департаменты
2. Отмена иерархии
Связь между кругами поддерживается благодаря так называемым линкам.
3. Личная ответственность
Модель холакратии предполагает отсутствие необходимости согласовывать каждое решение с начальством.
4. Отсутствие должностей
Вместо этого между сотрудниками распределены «роли» которые в зависимости от обстоятельств и поставленных задач могут перераспределяться (даже в течение рабочего дня)
5. Открытость
В холакратических компаниях вся информация предельно прозрачна. Данные работников и команд открыты — от заработной платы и итогов финансовых отчётов до результатов работы и конечной функции сотрудника
6. Самостоятельное назначение заработной платы
Иногда люди даже сами устанавливают себе зарплату, используя внутреннее консультирование, основанное на советах и рекомендациях окружающих.
Кому подходит холакратия?
С одной стороны, все это звучит классно. Все работают, никто никого не контролирует, голос каждого важен. Однако холакратия – это не «волшебная таблетка», не панацея от проблем компании.
Холакратия подходит только тем организациям, которые готовы жить по ее принципам, в которых может сформироваться эволюционная культура.
Компаний, исповедующих холакратию в чистом виде, на сегодняшний день не так уж и много. Среди таких компании Airbnb, блог-платформа Medium и разработчик видеоигр Valve.
Если попытаться внедрить холакратию в организацию, которая до нужного уровня культуры не доросла, то принесет она, скорее, одни лишь проблемы.
Боссов больше нет: чем опасно отсутствие иерархии внутри компании
На деле компаний, внедривших холакратию, не так уж и много, еще меньше проектов добились успеха и выстроили эффективную плоскую организационную структуру. С одной стороны, может быть виноват человеческий фактор: иерархия понятнее и дает сотрудникам чувство безопасности. С другой — компании, вдохновившиеся идеей всеобщего равенства, не всегда отчетливо представляют, что такое холакратия, как она работает и (самое главное) кому она действительно нужна.
Что такое холакратия
Немного истории: автором идеи холакратии считается разработчик Брайан Робертсон. В 2009 году он написал первую версию «Конституции холакратии», которая определяет правила жизни компаний по этой модели. Она предполагает отсутствие привычных отношений «начальник — подчиненные» и строго закрепленных за сотрудниками должностей.
Взамен холакратия предлагает децентрализацию власти, уходит от авторитарности лидера и предлагает авторитарность роли каждого. Каждый сотрудник может влиять на решения, принимаемые в коллективе. Для этого работники объединяются в так называемые круги, где принимают на себя определенные роли в зависимости от компетенций. Идея холакратии — представить компанию как «самоуправляющийся город». В нем все играют по одним правилам, имеют равные права и обязанности и могут влиять друг на друга.
В чем польза холакратии
Одно из главных преимуществ холакратии в том, что она способна порождать неожиданные коллаборации сотрудников, тем самым увеличивая вовлеченность партнеров в жизнь компании. Поэтому к холакратии обращаются те компании, которые столкнулись с неэффективностью существующей системы управления: когда контролирующие менеджеры пропускают через себя все решения и ограничивают скорость изменений всей компании, а сотрудники, которые хотят проявить инициативу и готовы брать на себя ответственность, вынуждены действовать в рамках прописанных инструкций.
Как раз по этой причине в 2015 году Zappos (онлайн-магазин одежды, который принадлежит Amazon) объявил об отказе от иерархии и переходе к холакратии. Должности заменили на роли, и каждый сотрудник получил возможность устанавливать себе обязанности самостоятельно. Сотрудники зарабатывали «значки» за полученные ими навыки: от освоения Outlook и Excel до более сложных и комплексных знаний и умений. Подобная система помогает работникам выбирать собственный путь развития в компании, ориентируясь на свои навыки, а не на должностную инструкцию. Новые бейджи означали прибавку в зарплате, это стимулировало углублять полученные знания, даже если сотрудник не планировал менять сферу деятельности.
Однако от иерархической системы в Zappos избавились не полностью, например, кого нанимать на работу, а кого увольнять, все равно решал узкий круг сотрудников. Но несмотря на то, что этим занималась избранная группа людей, оспорить их решение мог каждый — финального слова не было даже у CEO Zappos Тони Шея.
Еще одной причиной, по которой компании обращаются к холакратии, является упрощение координации задач. В прошлом году мы убедились в этом на собственном примере: когда сотрудники получили возможность принимать важные решения самостоятельно, это положительно сказалось бизнес-процессах. Например, был случай, когда резко возросло число обращений к интернет-банку, это вызвало перебои в работе сервиса. Во время планового собрания кто-то из сотрудников предложил в подобных ситуациях возвращать клиентам месячную оплату за обслуживание. За инициативу проголосовало большинство. Когда мы начали платить клиентам компенсации за сбои, это повысило их лояльность.
Другой несомненный плюс холакратии — возможность поддерживать креативность, что особенно ценится, к примеру, в игровом бизнесе. Неудивительно, что одной из самых известных компаний, работающих по принципу холакратии, является Valve. В компании сотрудники самостоятельно выбирают, над каким проектом им работать, и никто не может приказать им, чем заниматься, даже Гейб Ньюэлл, основатель Valve.
В справочнике, который выдают на руки всем новичкам в компании, напротив имени Гейба есть примечание: «Из всех людей в компании, которые не являются вашими начальниками, Гейб не является им в наибольшей степени». Однако за «дух свободного творчества» приходится платить: по этой причине Ньюэлл порой подолгу не может запустить тот или иной новый проект, если в компании никто не изъявляет желания над ним поработать.
Ньюэлл убежден, что иерархическая система хороша в том случае, если нужно выполнять какие-то повторяющиеся действия. Самоорганизация же позволяет изобретать новое, искать новые перспективы. Например, когда Valve захотели получить независимость от издателей компьютерных игр, они создали свой магазин Steam. Таким образом, компания смогла самостоятельно выпускать и продавать свои игры без участия посредников.
А когда несколько работников устали от постоянных запросов пользователей на создание аппаратного контроллера для ПК, они сформировали свой мини-отдел для изучения этого вопроса. Так в 2015 году появился Steam Controller, который может эмулировать клавиатуру и мышь.
Холакратия не для всех
Несмотря на кейсы успешного внедрения холакратии в отдельных компаниях, эта управленческая модель подходит не для всех. Есть примеры, когда организация пыталась привить подобную культуру, но позже отказалась от этой затеи либо дорого заплатила за внедрение нового подхода. Главная сложность — хаос, который начинается практически сразу после запуска «эксперимента». Брайан Робертсон говорит, что на первом этапе внедрения холакратия может нарушить все бизнес-процессы. За 10 месяцев с момента объявления о внедрении холакратии в Zappos компанию покинули 18% штата, в том числе 50 инженеров, работавших над крупным инфраструктурным проектом.
Поэтому, если неудачно выбрать время для внедрения, вместо улучшения результатов можно получить полноценный кризис. Например, в GitHub «уплощение» вертикали власти привело к тому, что в компании перестали успевать за графиком запуска проектов из-за недостатка координации. Все это могло поставить под угрозу партнерское соглашение с IBM, поэтому от холакратии в итоге решили отказаться.
Холакратию пытались внедрить и Google. Однако эксперимент также пришлось свернуть — он продлился всего несколько месяцев. Причина — слишком большое количество сотрудников обращались напрямую к Ларри Пейджу с вопросами о составлении отчетов и просьбами разрешить личные конфликты. С тех пор в компании все же решили «зарезервировать» несколько слоев иерархии для управленцев.
Как внедрить холакратию и не «сломать» бизнес
Для начала стоит разобраться с тем, нужна ли вам холакратия в принципе. «Свободный стиль» управления хорош, когда в компании поощряются креативные решения, в рабочих процессах относительно мало рутины, возможна проектная работа. Часто подобные условия бывают в IT-компаниях, именно поэтому они и фигурируют в списках успешно внедривших холакратию. Не менее важен тайминг — внедрение холакратии сначала вызовет хаос, поэтому переходить на новую модель управления накануне важной сделки/релиза продукта либо «от безысходности», в попытке резко поправить дела, очень опасно: когда сотрудники уже находятся в стрессе, отсутствие четких и понятных правил и «безопасной» иерархической структуры может окончательно подорвать их моральный дух.
Кстати, Valve такого кризиса удалось избежать именно потому, что компания строилась на принципах холакратии изначально, а основатели не просто «провозгласили» новый порядок, но и активно занимались разработкой принципов и правил, которым должны следовать сотрудники. Например, в «методичке» для новичков Valve прописано, что раз в год все сотрудники дают друг другу необходимый фидбек о работе. Там также указано, что людям запрещено работать сверхурочно, потому что это явный индикатор недостатка планирования и коммуникации.
Однако даже несмотря на наличие определенных правил и требований, степень свободы, которую дает холакратия, требует от сотрудников смены образа мышления. Поэтому если в вашей компании нет традиции принятия самостоятельных решений, новая система управления не сработает. Внедрять холакратию нужно в жесткой связке с HR-департаментом, чтобы сотрудников учили брать на себя ответственность, быть лидерами, а не менеджерами. В целом холакратия может быть сложнее и жестче, чем работа в рамках «классической» иерархии. Однако если ее правильно применить, она позволяет построить прозрачный самоуправляющийся бизнес, в котором руководители могут снять с себя бремя принятия большинства решений и больше внимания уделять людям и воплощению в жизнь их идей.
Что такое холакратия и почему она вам не нужна
Кнопка обслуживает предпринимателей, и так уж получается, что нам всегда нужно быть чуточку впереди, чтобы предлагать самые крутые решения. Поэтому мы обожаем пробовать всё новое. Эксперименты с холакратией мы начали несколько месяцев назад: набили первые шишки, пообщались с консультантами из США, почувствовали первые улучшения и продолжаем внедрять и изучать. В первой статье расскажем про важные для понимания базовые штуки, а в следующих поделимся собственным опытом и ответим на популярные вопросы.
Большие и маленькие
условно делятся на два лагеря: большие корпорации с уровнем бюрократии, близким к классическому бизнесу, и молодые стартапы с плоской организационной структурой, для которых подвижность и неформальность в принятии решений — единственный способ выжить. Разумеется, это крайние степени, и есть множество промежуточных состояний, но для лучшего понимания рассмотрим проблемы именно этих организационных структур.
Сим Сити внутри компании
Создатель холакратии Брайан Робертсон столкнулся с этими проблемами, когда ушёл из большой компании и основал собственный бизнес. Работа в корпорации мешала самореализации, а управлять растущим стартапом становилось всё сложнее. Брайан начал экспериментировать с разными подходами, менять структуру организации и распределения власти. Все эти изыскания натолкнули его на бытовую метафору. Во время чтения смотрите на картинку и представляйте этого добродушного оратора:
Также есть процессы, которые позволяют вынести проблему за пределы твоей квартиры: пойти к соседям за солью, попросить домоуправление починить лифт, убедить районную администрацию залатать асфальт или оспорить городской бюджет на заседании в мэрии. В идеальном сферическом городе появляется самоорганизующаяся распределённая структура власти, которая даёт возможность влиять на развитие системы и её отдельных частей, сохраняя при этом личную ответственность за собственное благосостояние. При этом чем больше город, тем выше личная эффективность каждой единицы — района, дома, квартиры, человека. Почему бы не применить этот подход в бизнесе?
Из этой могучей метафоры и родилась идея холакратии. Компания — это город, CEO — мэр, отделы — районы, внутри отделов — дома и квартиры. Все играют по одним правилам, наделены равными правами и обязанностями и могут влиять друг на друга только косвенно.
Упорядоченный хаос или голова кругом
Холакратия — это способ децентрализации власти, который позволяет выстроить иерархию (холархию) таким образом, чтобы каждый сотрудник мог влиять на жизнь компании и обладал полной властью в рамках своей роли и возложенных на неё ожиданий. Холакратия управляется не менеджментом, а общей целью компании, прозрачным процессом, ожиданиями и метриками. При этом, формально, у тебя нет начальников, но любой человек в компании имеет право знать, чем ты занимаешься и насколько эффективно делаешь свою работу.
При внедрении холакратии компания разделяется на круги. Выглядит это немного глупо и, на первый взгляд, меняет только таблички на дверях: отделы и департаменты становятся «кругами», сотрудники превращаются в «роли», а организация становится одним огромным «якорным» кругом, в который включены все круги и роли. Выглядит это примерно так:
Однако, за ширмой прячется большая идея. Давайте посмотрим на стандартную иерархическую модель, в которой директорат простирает свои острые щупальца, низвергая волю на отделы и конкретных людей через вассалов среднего звена:
В холакратии всё выглядит немного иначе: тентакли власти есть у каждого круга, будь то суперкруг или подкруг. У этих тентаклей даже есть специальные названия: и (иначе — ведущая связь и представитель):
— тентакль — роль, которая представляет интересы внутреннего круга во внешнем. Он аккумулирует вопросы, проблемы и предложения круга и выносит их на обсуждение во внешний круг, на специальные управленческие встречи (governance meetings). не становятся — представителей определяет сам круг простым голосованием. не может быть ещё и (за одним исключением), иначе вся система сломается. не должен вести себя, как профсоюз, продвигая интересы только своего круга, он должен хорошо понимать цели и задачи суперкруга и всей компании, иначе вся система сломается. Иными словами, — это посол круга, сор из избы выносящий.
Главная роль для каждого
А что же такое роль? Это совокупность функций, возложенных на человека (если не выпендриваться, то просто должность). Кстати, круг — это тоже роль, просто настолько обширная, что её уже не может выполнять один человек. У роли есть своего рода должностная инструкция. Отличие одно: эта инструкция формируется исходя из ожиданий и общей цели компании, а не из желания ограничить права и возможности человека. Один и тот же человек может занимать разные роли в одном или нескольких кругах, и если с одной из ролей он не справляется, нужно снять человека именно с этой роли, а не со всех сразу. Всё как в жизни: вы можете быть почтальоном, отцом, другом, игроком в крикет и заядлым нудистом. При том, если вы плохой отец — вас нужно лишить родительских прав, но на роль почтальона это повлиять не должно, да и вход на специализированные пляжи не ограничит. Однако, если каждую из ролей вы выполняете одинаково плохо, остаётся только одна — герой, подвергнутый забвению:)
Любые проблемы в холакратии называют «точками напряжения» (tensions). Дефолтный долг любой роли — устранять их своими силами или через управленческие встречи, за что эту модель даже называют (движимая напряжением). Золотые правила холакратии:
Как вы уже догадались, холакратия не отвечает на самые важные вопросы: «Что именно нужно делать?» и «Какие решения принимать?». Она регламентирует подход к организации процессов, но не ставит задачи и не описывает пути решения. Холакратия — это операционная система для бизнеса, которая требует установки разных приложений. Например, приложения для найма сотрудников, для планирования, для логистики. Поэтому в рамках холакратии можно применять любые модные практики: аджайл, лин, скрам, лишь бы польза была.
Холакратия вызывает побочные эффекты
Начиная применять холакратию, вы отменяете власть менеджеров и директоров и распределяете её по «местам». Это приводит к интересному побочному эффекту: в кругах начинают выделяться лидеры. Вам больше не нужно пытаться усилить отдельных людей — достаточно единожды усилить процесс, и всё произойдёт естественным путём. CEO превращается в говорящую голову, визионера и определяет общие цели и ценности компании. Дорогие CEO, не расстраивайтесь, в ваших руках останется самая мощная абилка — отменить холакратию.
Пропадает племенная структура, которая складывается в обычных компаниях поверх иерархии. Например, когда секретарша имеет сношения крайне близкого характера играет в преферанс с начальником и внезапно обретает власть и влияние в самых далёких от своей профессии сферах бизнеса. Та самая власть равномерно распределена и не может быть аккумулирована и использована одним человеком во вред другому. Таким образом, связи не рушат работу, а работа не рушит связи.
Холакратия поощряет нарушение правил, если это приносит больше пользы, чем ущерба. Каждый волен делать всё, что заблагорассудится, если это помогает компании развиваться. Это называется «индивидуальные действия».
Холакратия заменяет личность ролью, но не отрицает самой личности. Ты можешь продолжать ходить на работу в шортах, браниться по матушке, приводить в офис собаку и пьяных распутных женщин, если хорошо делаешь своё дело, соответствуешь метрикам и ожиданиям и не мешаешь остальным. Вслед за этим пропадает «персональное фасилитирование». В бедах виноват не разработчик Вася, а роль и процесс. Это демагогия, но она позволяет избавиться от эмоций и улучшать процессы, вместо охоты на ведьм.
Бюрократия 4.0 или почему холакратия не нужна
Холакратия насквозь бюрократизирована: существует целый свод правил, в деталях описанный на 30 страницах специальной холакратической Конституции. В ней перечислены основные положения, организационная структура компании, процесс управления, процесс работы и даже процесс принятия самой конституции. Этот небольшой талмуд постоянно развивается (уже доступна редакция 4.0), но основные принципы остаются прежними. Сам документ абсолютно нечитабелен, существует даже упрощённая версия для тех, кто не хочет разбираться в птичьем языке околоюридических терминов. Фактически, этот документ и является вершиной холархии.
При этом создатель холакратии утверждает, что её нельзя применять частично — нужно однажды и навсегда принести клятву на Конституции и пуститься во все тяжкие. Это, впрочем, не удивительно, учитывая то, что единственная цель компании HolacracyOne, созданной Брайаном Роберсоном — насаждение холакратии через тренинги и внедрения. И именно поэтому холакратия вам совершенно не нужна. Процесс полного внедрения сломает мозг похлеще этой статьи, отнимет кучу сил и времени, которые можно потратить на развитие бизнеса. А главное, он вряд ли приведёт к вселенскому счастью. Кнопка борется с маразмом и бюрократией, мы знаем, как сильно они тормозят бизнес и верим, что любые решения нужно принимать, руководствуясь разумом и широким взглядом на вещи.
Однако, некоторые принципы холакратии можно и нужно применять на практике. Так уж получилось, что Кнопка стала одной из первых компаний, экспериментирующих с холакратией в России (и уж точно первой бухгалтерской компанией, которая до такого докатилась) Надеемся, вам хватит пары недель, а главное — желания, чтобы прочесть и понять этот пост, потому что уже в следующем мы перейдём от слов к делу, поделимся собственным опытом и расскажем подробнее, почему не стали подписывать Конституцию 4.0 кровью. А если в комментариях обнаружится живой интерес к сабжу, напишем отдельную статью про разные роли, процессы, митинги, и прочие умные слова. Задавайте вопросы, это сильно поможет.
Спасибо за внимание.
На досуге можно почитать:
Власть холакратов: нужны ли начальники в современной компании
Попытки найти баланс между комфортом сотрудников и эффективностью компании — давняя история в мире бизнеса. На этом пути отметилась даже Google, внедрившая в 2002 году плоскую систему управления, от которой, впрочем, быстро отказалась. Но есть и удачные примеры: например, явившая миру игру Dota 2 компания Valve, полностью упразднившая менеджеров среднего звена, или обувной ретейлер Zappos — он стал первым предприятием, построившим систему управления по принципам холакратии. Его примеру последовали и другие, например, блог-платформа Medium и образовательный стартап Blinkist.
Холакратия (от греческого «власть единого целого») — это децентрализованная система управления компанией, модель которой в 2007 году предложил американец Брайан Робертсон. По задумке, она должна покончить с традиционным нисходящим управлением и расширить возможности сотрудников, устранив барьеры, сдерживающие их креативность. При этом холакратия не продвигает абсолютно плоскую иерархию, но делает ее менее радикальной. Сегодня по заветам Робертсона работают более чем полторы сотни компаний во всем мире, в том числе и в России.
«В централизованной компании можно решить свою проблему двумя путями: или с помощью власти, или с помощью связей. Холакратия борется с этим», — говорят в банке «Точка», главном отечественном адепте этой концепции.
В 2014 году у вышедшего из финансовой группы «Лайф» Банк24.ру отозвали лицензию. После его ликвидации на оставшейся в рабочем состоянии платформе менеджмент создал онлайн-банк для предпринимателей «Точка», который сегодня работает по мультибанковской модели с разными финансовыми учреждениями, включая «Открытие» и Киви Банк.
Основатель «Точки» Борис Дьяконов с оставшимися от Банк24.ру «300 спартанцами» запустил проект в начале 2015 года. К этому времени он уже освоил принципы гибкого управления agile и scrum и пришел к выводу, что классическая иерархия сама по себе тормозит все рабочие процессы, не позволяя оперативно принимать решения. Дьяконов стремился не командовать людьми, а только задавать нужный вектор развития компании, и поэтому логичным шагом стала командировка группы будущих коучей «Точки» в Амстердам, на тренинг по холакратии, который проводила консалтинговая компания Брайана Робертсона HolacracyOne.
«Когда мы только приехали после обучения и начали внедрять холакратию, на нас смотрели как на не очень адекватных. Особенно когда мы вели встречи по специальным карточкам с подсказками, — вспоминает Дарья Боровикова, архитектор процессов внутреннего развития банка. — Были бойкоты. Некоторые сотрудники не понимали, почему их на встрече могут внезапно остановить, сославшись на какой-то регламент или объявив, что их предложение невалидно. Кто-то боялся отдавать полномочия вместо того, чтобы по старинке замыкать все на себе, или передавать ответственность сотрудникам, которые при прежней иерархической структуре считались их подчиненными. В холакратии нет подчиненных и боссов, и бывших начальников это сильно пугало. Но сопротивление удалось переломить. Все сотрудники увидели преимущества: за одну встречу, проведенную по правилам холакратии, в течение часа решалось по 10–15 вопросов, создавались проекты. Качественный скачок произошел через полгода».
В 2009 году Брайан Робертсон сформулировал с партнерами собственную конституцию, в которой прописал главные принципы холакратии. Топ-менеджмент любой переходящей на нее компании подписывает этот документ в знак согласия с начинаниями, и компания перестает жить по старым правилам. По глобальному замыслу, с этого момента нежелания выполнять те задачи, которые приведут всех к намеченной цели, у сотрудника возникать не должно. Впрочем, в холакратии нет слова «сотрудник» — есть партнер с обозначенной ролью (ролей может быть несколько) и зоной ответственности. Вместо отделов в холакратии существуют круги.
Стратегия управления компанией исходит от якорного круга, который состоит из так называемых лид-линков. Лид-линк — это роль, в рамках которой человек отвечает за результат деятельности вверенного ему круга. Здесь можно провести параллель с директором, менеджером или управляющим проекта. Например, лид-линк якорного круга «Точки» — это ее создатель Борис Дьяконов. Назначенные им лид-линки формируют свои круги, которые решают задачи, необходимые для осуществления миссии компании. Внутри каждого из таких кругов могут быть субкруги. Например, круг бухгалтерской отчетности внутри круга продукта.
Отличие лид-линка от стандартного менеджера в том, что он не ставит конкретные задачи перед лид-линками своих субкругов. У тех есть своя цель, и они сами принимают решение, как к ней идти. Четких указаний лид-линк не дает — он указывает направление, отвечает за ресурсы и распределяет роли.
Холакратия обеспечивает движение и развитие компании за счет того, что ее механизм позволяет снимать «напряжение» со всех кругов и с каждой из ролей. Так на «холакратском» зовутся разного рода препятствие к выполнению миссии: как негативные (трения, недопонимания и потенциальные конфликты), так и позитивные (необходимость сотрудника отправиться на обучение или в командировку).
С возникающим напряжением работает реп-линк (от слова representative — «представитель»). Если не получилось разобраться с проблемой собственными силами внутри круга, реп-линк выносит обсуждение выше, на якорный круг. И там представляет интересы своего круга как «глас народа».
Процесс принятий решений
В холакратии есть два вида встреч: тактические и законодательные. На упомянутых Дарьей Боровиковой карточках как раз был прописан алгоритм их проведения. Если тактические встречи созданы для обсуждения текущих вопросов, то на законодательных встречах обсуждается создание новых ролей или корректировка обязательств уже существующих, введение новых правил.
Любая встреча четко структурируется. Каждого сотрудника просят высказаться о вынесенной на встрече проблеме. Обязателен этап возражений: это позволяет нивелировать активность спикеров-экстравертов и услышать не самые громкие, но разумные голоса. Если вариант решения проблемы безопасен и его реализацию можно прекратить в любой момент, то возражений против него обычно не бывает. Поэтому холакратия позволяет пробовать то, что было бы страшно внедрять в других обстоятельствах.
Если же во время встречи возникает оправданное возражение, фасилитатор (роль, которая отвечает за то, чтобы все встречи проходили согласно регламенту: чек-листы, повестка, итоги) пытается объединить две точки зрения. Так в холакратии работает интегративное принятие решений: оно позволяет прийти к итогу с учетом интересов первой и второй (возражающей) сторон. «Например, если решается вопрос о введении новой роли, мы либо создаем ее, либо добавляем необходимые функции той роли, которая уже существует», — объясняет Дарья.
Исполнители некоторых ролей выбираются кругом: это реп-линк, фасилитатор и секретарь (хранитель знаний конституции, который разъясняет ее смысл, решает спорные вопросы по правилам организации, ведет календарь встреч и формирует повестку). Голосование проводится на законодательной встрече, роли распределяются на определенный период. Все участники круга заполняют бюллетени и объясняют, почему они проголосовали за того или иного человека.
Плюс холакратии в свободе и прозрачности процессов. Так как формально ни у кого нет начальников, это позволяет лид-линку быть намного ближе к своей команде. Любой сотрудник «Точки» может проследить за работой другого сотрудника и ознакомиться с итогами всех встреч в специальной программе — это помогает работникам всегда находиться в тонусе. Можно прийти к коллегам из любого круга и запросить у них информацию об интересующем проекте или обоснование того или иного действия. Разрешается все, что поможет компании приблизиться к поставленной цели. При этом привычная карьерная лестница отсутствует.
Можно быть кем угодно
Если сотрудник понимает, что в течение рабочего дня у него остается свободное время после выполнения всех поставленных задач, он может попробовать себя в другой роли. Таким образом сотрудник раскрывает свой потенциал в разных и интересных ему направлениях, осваивает новые навыки, погружается в проекты других кругов — все зависит от его личного решения и желания. Повышение компетенций обычно приводит в «Точке» к повышению зарплаты.
Такая система увеличивает и продолжительность работы сотрудника в компании. Если он выгорает на своей позиции, то смотрит, какие роли есть в других кругах. Когда он хочет заниматься чем-то принципиально новым, ему дают возможность стажировки. Например, в «Точке» специалист может сочетать роли программиста, коуча и участника движения буккроссинга.
«Это история не о многозадачности, а о поиске подходящих холакратии людей. У нас очень высокий порог входа в компанию, и если человека приняли и он прошел испытательный срок, то он точно наш — мы сходимся с ним по культуре и отношению к работе. Но найти таких людей на рынке сложно. Мы не можем брать всех желающих, потому что они не такие гибкие, как хотелось бы. Человек может быть потрясающим профессионалом и цениться на рынке, но у компании с ним могут быть абсолютно разные ценности, и из-за этого расхождения, — отмечает Боровикова. — Поэтому и нам, и сотрудникам выгодно в ситуации с выгоранием не расставаться друг с другом, а поискать место в других кругах».
Объединяй и властвуй
К идее структурного реагирования на динамику рынка финтеха пришли и в другой российской компании — QIWI. Там решили не останавливаться на одной системе, а опробовать несколько, и еще в 2012 году упразднили все громкие должности вроде вице-президента.
Помимо холакратии, компания присматривалась к системе коллаборативного управления Collab — она была запущена как пилот на небольшом количестве сотрудников. В итоге решили использовать гибкую модель, когда происходит самостоятельное выстраивание процессов в соответствии с возникающими задачами.
«Мы пришли к пониманию, что любую, даже успешную и эффективную систему невозможно внедрить в QIWI простым копированием, — говорит Мария Панферова, отвечающая в компании за стратегические коммуникации. — Нашим решением стал микс из разных практик и методик, в которых мы видели потенциал по выстраиванию прозрачных, открытых процессов, горизонтальных связей и возможности для делегирования полномочий. В результате появился QLab — обобщение как минимум трех методик, практик и философий, включая и круги, и scrum, и agile-методы, адаптируемых под наши задачи».
В QLab нет конституции и свода правил общения сотрудников между собой. Каждое решение тут обсуждается с точки зрения того, может ли оно нанести вред компании или нет. В кругах у членов команды есть своя функциональная роль, и при выборе человека на эту роль компания учитывает его желание и компетенции.
«Самоорганизация для нас — это прочные горизонтальные связи и умение договариваться. Коллаборативные методики стимулируют и упорядочивают большое количество людей в их пересечениях: сегодня ты в одном круге, завтра в другом. Это повышает способность договариваться и создает своего рода микроклимат доверия. Сейчас у нас все строится на нескольких постулатах: открытая среда, возможность быстрого принятия решения командой и право на ошибку, — рассказывает банкир. — Сложности тоже были. Когда вы убираете представление о том, что есть кто-то главный и у него одного есть правильный ответ, некоторые сотрудники начинают воспринимать это как хаос. Если раньше можно было найти начальника, прийти к нему и обо всем договориться, то сейчас нужно доказывать свою позицию команде и совместно принимать решения».
В случае с QIWI это был не рядовой пересмотр штатного расписания и должностных инструкций: речь шла об изменении ролей персонала и наполнении их новыми смыслами. Сотрудники объединились в кросс-функциональные команды и перешли к адаптивным методам управления. Офисное пространство стало отражением выбранной модели: исчезли кабинеты, перегородки, официальные таблички, секретари и записи на прием.
«Должно произойти вовлечение людей. Не всех. Это точно не массовый процесс. Но мы понимали, что с помощью обучения и общения можно влиять на успешность и масштабирование. Фасилитаторами не рождаются, круги не становятся органичными для всех за одну ночь. Но появляются команды, попробовавшие что-то новое в работе, они делятся опытом, заряжают других. Им помогают профессиональные коучи, им помогаем мы. И сейчас мы имеем сложившиеся круги, к формированию которых привел осознанный выбор команд», — резюмирует Мария Панферова.
Кому подойдет холакратия
Для того чтобы компания успешно начала работать, используя холакратию, необходимо полное понимание процессов и согласие с ними как руководства, так и сотрудников. Желательно, чтобы компания уже какое-то время работала по классической модели управления и могла быстро вернуться к ней в случае неудачи или провала одного из процессов. Так, Medium отказался от холакратии в 2016 году: работа без менеджеров там оказалась неэффективной — было сложно координировать сотрудников. Стартап Blinkist в итоге адаптировал систему под себя, сделав вариацию Holacracy Lite: тратить много денег на полный процесс обучения и покрытие потерь на переходном этапе небольшой компании было не по карману.
Из 168 компаний, работающий по принципу холакратии, 70% — это компании до 50 человек. Маленький коллектив легче подобрать и организовать для слаженной работы в условиях личной ответственности каждого сотрудника. Не стоит забывать и о внешней среде: чем больше компания, тем важнее для ее клиентов и проще для руководства стандартизировать и унифицировать процессы. При холакратии же каждый сотрудник выстраивает свою работу так, как удобнее лично ему. Более 500 сотрудников работают только в 11 компаниях, практикующих холакратию, в том числе в российской «Точке».
По оценкам отца холакратии Робертсона, 80% компаний продолжают использовать систему спустя год с начала внедрения. Генеральный директор Zappos Тони Се признал, что переходный процесс может быть сложным и потребует достаточно времени: окончательно холакратия закрепится в компании спустя 3–5 лет.