Что включает в себя развитие персонала
Развитие персонала
«Отдел кадров коммерческой организации», 2014, N 1
До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время подобный подход к формированию штата может завести в тупик. Руководство организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов компании, с годами только увеличивают свою ценность.
прогнозирование и планирование потребности в персонале;
переподготовку и повышение квалификации персонала;
планирование деловой карьеры;
работу с кадровым резервом;
формирование корпоративной культуры.
Цели развития персонала и факторы,
воздействующие на этот процесс
— обеспечение подготовленным и заинтересованным в развитии компании персоналом;
— повышение потенциала работников;
— решение задач развития бизнеса;
— повышение эффективности труда;
— снижение текучести кадров;
— подготовка руководящих кадров;
— адаптация к новым технологиям.
Приобретение и использование нового оборудования, внедрение современных технологий ведут к изменениям качества и количества выполняемых работ. На выявление потребностей для развития персонала влияют такие факторы, как:
— внешняя среда (потребители, конкуренты, поставщики);
— интенсивное развитие техники и технологии, приводящее к появлению новых услуг и продукции;
— изменение стратегии развития организации и возникновение новых задач;
— создание новой организационной структуры или вида деятельности.
В связи с этим возникает потребность в дополнительных знаниях, в развитии новых навыков и нестандартных подходах к работе. Подобная тенденция обязывает руководство отправлять работников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать прежние задачи иным, более эффективным способом, принимать нестандартные решения и т. д. Успех работника будет означать и увеличение кадровых ресурсов компании в целом.
Методы обучения и основные направления
К методам обучения на рабочем месте относятся:
1. Наставничество. Это недорогая методика передачи опыта и формирования навыков. В данном случае структурные руководители дают своим подчиненным продуманные задания, а затем оценивают их выполнение и формулируют итоговые рекомендации.
2. Производственный инструктаж. Он применяется как для обучения ручному труду, так и для включения в организационные процессы. Это также недорогой, непродолжительный и один из самых распространенных способов обучения работников.
Как правило, инструктаж включает следующие несложные этапы:
— вызвать интерес у обучаемого и проверить имеющиеся знания;
— показать наглядно и объяснить важные моменты для каждой проводимой операции;
— поручить практическую задачу, а впоследствии проработать ошибки и проверить понимание;
— закрепить знания посредством самостоятельной работы ученика.
Таким образом, обучение на рабочем месте закрепляет связь с производственными функциями и дает возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Однако при всей своей дешевизне и простоте обучение на рабочем месте может оказаться недопустимым при недостатке знаний, времени, ответственности или авторитета у опытных коллег.
При обучении вне рабочего места сотрудник отрывается от повседневной работы, частично или полностью отвлекается от выполнения служебных обязанностей. К данному виду обучения относят:
— прослушивание лекций. Обычно это означает, что лектор излагает много материала в короткий срок, работая с большой группой слушателей одновременно;
— участие в деловых играх. При этом обучаемые могут выявить свои слабые и сильные стороны, оценить позиции и реакции других участников, развить навыки общения, а также разобраться в конкретных рабочих ситуациях.
К обучению вне рабочего места также относят участие в конференциях и семинарах, посещение групп по обмену опытом.
Такое обучение способствует формированию новых поведенческих и профессиональных компетенций. Оно проводится опытными специалистами с использованием современной информации, однако связано с дополнительными финансовыми затратами (расходы на проезд, питание, проживание работников; стоимость продукции, прибыли, потерянной в связи с отвлечением работника от его служебных обязанностей) и предполагает изучение только лишь теории, без моментального подкрепления на практике.
Универсального метода обучения, пожалуй, не существует, но можно составить под свой план профессионального развития программу, сочетающую несколько способов овладения материалом.
Развитие персонала требует проведения ряда мероприятий по овладению новой специальностью, переквалификации и совершенствованию рабочих (в том числе психологических) характеристик людей. Данная система включает в себя прежде всего переподготовку кадров, то есть подготовку специалистов с целью освоения новых знаний, умений и навыков. При этом происходит получение второй профессии или второй специальности. Переподготовка, как правило, требуется работникам среднего и старшего возраста.
В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и технологий производства важную роль играет повышение квалификации. Оно подразумевает обучение сотрудников для усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков, связанное с изменением требований к профессии или повышением в должности.
Планирование деловой карьеры сотрудников представляет собой управление их развитием в необходимом для компании направлении. Для этого составляется план вертикального и горизонтального продвижения каждого работника по системе должностей с момента его приема на работу до предполагаемого увольнения.
Для решения проблем профессионального развития персонала важно понимать, что однократные мероприятия не дадут особых результатов. Нужна целая система профессионального развития и карьерного роста. Выбор способов развития и обучения кадров зависит от имеющихся у компании ресурсов, длительности соответствующих мероприятий, состава потенциальных участников, квалификации преподавателей, штатной структуры самой организации, а также целей и задач, которые ставит руководство. Крупные фирмы вкладывают солидные средства в повышение профессионализма своих специалистов. С изменением экономических условий, производственных процессов и т. д. прежние товары теряют свою новизну, меняется срок их «жизни» на рынке. В любой организации постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе.
Возможность профессионального обучения высоко ценится как кандидатами при наборе на вакансию, так и опытными работниками фирмы, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепляет его уверенность в себе.
Обучение персонала в организации
Обязательные виды
Если речь идет о профессиональной подготовке, реализуемой, в соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 № 273, по программам профессиональной подготовки, переподготовки или повышении квалификации, то необходимость их прохождения для работников определяется на усмотрение работодателя ( ст. 196 ТК РФ ). В то же время обучение и переподготовка персонала организации становится обязательной мерой, если оно является условием выполнения работниками определенных видов деятельности (ст. 196 ТК РФ).
Еще одна форма обязательной подготовки работников осуществляется в сфере охраны труда ( ст. 212 ТК РФ ). Постановление Минтруда России, Минобразования России от 13.01.2003 № 1/29 предусматривает следующие ее виды:
Не обязательные, но очень нужные
Законодательство не предусматривает иных обязательных видов подготовки помимо выше перечисленных. Тем не менее на практике внутреннее обучение персонала в организации проводится повсеместно. В одних предприятиях оно ограничивается введением в должность и передачей дел, а в других разработана целая система обучения персонала в организации. Компании, избравшие второй путь, очевидно достигают гораздо большей эффективности как на управленческом, так и на экономическом уровнях. Это объясняется тем, что система учебы на предприятии решает задачи, соответствующие основным аспектам развития сотрудника:
Рассмотрим, какие методы задействует корпоративное обучение персонала организации на каждом из этих уровней.
Методики
Итак, чем быстрее принятый на работу человек адаптируется к новой рабочей среде и корпоративной этике, тем быстрее он продемонстрирует ожидаемые от него результаты. Помимо традиционной практики наставничества, для этой цели все чаще используются электронные методы (презентации, пособия, корпоративные соцсети). После успешного прохождения адаптации для развития сотрудников компании основным становится поддержание их мотивации, а также совершенствование их профессиональных, коммуникативных, управленческих и прочих специфических навыков. Формы обучения персонала в организации следующие.
Указанные методы не только работают на развитие тех или иных навыков, но и укрепляют лояльность сотрудников к компании за счет предоставления возможности профессионального роста.
Организация процесса обучения персонала
Начальным этапом организации процесса обучения персонала является постановка целей. Цели обучения персонала в организации должны быть четко сформулированы не только для самого работодателя, но и для сотрудников. От того, насколько хорошо работник представляет себе цель, будет зависеть уровень его мотивации и успешности изучения материала. Кроме того, цели определяют общую концепцию подготовки кадров и выбор конкретных методик. Далее следует осуществить оценку потребности в развитии, которая позволит ответить на ключевые вопросы: кого учить и чему учить. На основании этого проводится комплекс подготовительных мероприятий, включающий в себя выбор образовательных программ и поставщиков данного вида услуг. Затем осуществляется сам образовательный процесс с последующей проверкой полученных знаний. Завершающим этапом является оценка эффективности проделанной работы. Вся процедура должна быть закреплена в таком локальном нормативном акте, как положение об обучении персонала в организации (скачать его можно в конце статьи).
Цена вопроса
Если вопрос учить или не учить не стоит, когда речь идет об обязательных видах подготовки кадров, то в случае корпоративного развития он возникает неизбежно. Немалую роль в принятии работодателем соответствующего решения играет финансовый аспект. Получение качественных образовательных услуг в рамках единой системы развития сотрудников, работающей на долгосрочную перспективу, не может стоить дешево. Таким образом, затраты на обучение персонала в организации должны планироваться соотносимо с прибылью и фондом заработной платы в расчете на одного сотрудника. При этом в ряде случаев законодательством предусмотрена возможность освобождения от обложения НДФЛ суммы оплаты предприятием образовательных услуг. В соответствии с п. 21 Налогового кодекса РФ, речь идет о подготовке по основным и дополнительным образовательным программам в российских компаниях, осуществляющих образовательную деятельность, либо иностранных, имеющих право на ведение образовательной деятельности.
Обучение персонала, методы обучения персонала
Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании обучать сотрудника? Прежде чем отвечать на последующие вопросы — как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от обучения. Зачем мы обучаем персонал — это ключевой вопрос. Как будут контролироваться результаты обучения персонала и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки?
Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:
Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.
Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала.
Итак, потребность в обучении персонала может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике, или вследствие иной необходимости).
Какие методы обучения персонала можно использовать в компании?
Существуют разные методы обучения персонала. Например:
Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.
Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.
Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.
Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.
Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.
В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.
Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала.
Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется компаниями. Главное, чтобы стратегия развития персонала была целиком и полностью связана со стратегией развития компании и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки персонала — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов.
Как долго может фиксироваться эффект от обучения персонала, т.е. какой период времени то, чему мы научили персонала будет являться конкурентным преимуществом?
Обычно все знания, которые сотрудники получили на тренинге или семинаре продолжают оставаться актуальными до шести месяцев. В долгосрочных программах эффект наблюдается от года до трех лет, в зависимости от длительности и содержания программы.
Как контролировать эффективность обучения? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения персонала. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала.
Пример. При подготовке программы тренинга по обучению управленческим навыкам заказчик особое внимание уделяет вопросу делегирования полномочий, сетует на то, что менеджеры все делают сами, не умеют делегировать, не развивают персонал. Однако при уточнении запроса, в процессе тренинга, а особенно — после него, выяснилось, что в компании принят авторитарный стиль управления и построена жестко иерархичная структура. В этой ситуации навык делегирования полномочий практически не используется; в большей степени сотрудникам управленческого звена такой компании нужен навык постановки задач и контроля за их исполнением. Программу изменили, но использование полученного навыка никак не контролировалось, — оргреальность была иной.
Другой пример: при обсуждении программы обучения менеджеров по продажам заказчик делал основной упор на технику активных продаж, увязывая это требование со стратегией развития компании. Программа была согласована, под новые навыки для менеджеров были заявлены и согласованы увеличенные планы продаж. Казалось бы, все учли. Но, как сказано в известной пословице: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Забыли про наполняемость склада продукцией и о товарных запасах в новой реальности. Имеющиеся запасы продукции менеджеры, вооруженные новой технологией, распродали практически за пять дней вместо четырнадцати принятых в компании ранее, до тренинга. А затем пробыли в «творческом простое» почти неделю, пока появилась новая продукция. Непродуманность в применении новых умений и навыков обернулась неэффективностью в использовании средств на тренинг и недополученной прибылью компании.
Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:
Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование клиентов компании, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т. д. Однако необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения персонала, на бизнес-результаты могут оказывать влияние еще многие факторы, например, создание благоприятной бизнес-среды, различного рода внешние воздействия, улучшение бизнес-процессов внутри самой компании и т. д.
Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.
Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы
Цели и принципы управления персоналом в современной организации
Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.
Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.
Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.
Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:
Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.
Стратегии управления персоналом
Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.
Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.
Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.
Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:
Предпринимательская стратегия.
Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
Стратегия динамического роста.
В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
Стратегия прибыльности.
Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:
Стратегия ликвидации.
Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
Стратегия круговорота.
Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
Технологии управления
Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.
Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:
Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.
Методы управления
Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.
Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:
Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней
Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.
Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:
Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.
Для этого используются следующие методы:
Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.
Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:
Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:
Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:
Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.