чего я не перепробовал
Правила жизни Иосифа Бродского
Если выпало в империи родиться, лучше жить в провинции, у моря.
Когда находишься в плохих обстоятельствах, перед тобой выбор — сдаться или пытаться противостоять. Я предпочитаю противостоять сколько возможно. Вот это и есть моя философия, ничего особенного.
Назвать поэта «поэтом отчуждения» — величайший комплимент, который ему можно сделать.
Человек, который внутри себя начинает создавать свой собственный независимый мир, рано или поздно становится для общества инородным телом, становится объектом для всевозможного рода давления, сжатия и отторжения.
Мне кажется, я перепробовал все. Не все, но многое. Суть не в формальных экспериментах, не в освобождении от формы. Что касается содержания, то я просто рассматриваю себя в роли подопытной морской свинки своих собственных идей и смотрю, что происходит с ними, и стараюсь их записывать.
Поэзия по сравнению с прозой то же, что и воздушный флот по сравнению с пехотой в армии.
Для меня есть два поэта — Цветаева и Оден. Они очень разные, но у них есть одна общая черта: оба поддерживают — или их поэзия поддерживает — философию дискомфорта. Это доходит почти до «чем хуже, тем лучше», или, в случае Одена, «тем интереснее».
Я никого не представляю, не выступаю за кого-то или за что-то кроме себя самого.
Ирония — вещь обманчивая. Когда с насмешкой или иронией говоришь о ситуации, в которой находишься, то кажется, что не поддаешься обстоятельствам. Но это не так. Ирония не дает уйти от проблемы или подняться над ней.
Пыль — это плоть времени, плоть и кровь.
Я не могу говорить о себе и своих стихах: мне это нравится, это я написал. Но как я это сделал? Думаете, легко говорить о своих стишках?
Должен сказать, что люди в равной степени расположены к добру и злу. Но люди, насколько я знаю, предпочитают легкие решения, а совершить зло легче, чем сотворить что-либо доброе.
Язык — начало начал. Если Бог для меня существует, то это именно язык.
Я не хотел бы быть среди тех, кто пророчит будущее. Я не хотел бы пополнять количество бессмысленной информации. Однако я думаю, что наступающая эпоха, обновляющийся мир будет менее духовным, более релятивистским, более безличным, я бы сказал, менее человечным.
Как и Оден, я могу сказать, что принадлежу к культуре сигарет и алкоголя, а не к культуре наркотиков.
Очень хорошо помню те времена, когда я работал в геологических партиях. Много времени провел в тайге, в Восточной Сибири. Там водились волки и медведи, и лишь однажды я встретил в лесу человека и был в большем испуге, чем если бы встретил зверя.
Роль художника и его долг… Ну, если применительно к поэзии, литературе — то хорошо писать, только и всего.
Когда я доделываю стихи, углубляю… это самые лучшие часы. Ты часто и не подозревал, что там внутри таится, а язык это выявил и подарил тебе. Такая вот неожиданная награда.
Жизнь — только разговор перед лицом молчания.
Как-то вечером, возвращаясь от Ахматовой в переполненной электричке, я вдруг осознал, от кого еду, с кем я сейчас говорил. Будто пелена спала с глаз. И с того дня я стал бывать у нее постоянно.
Политика — самый нижний уровень духовной жизни.
Наверное, я христианин, но не в том смысле, что католик или православный. Я христианин, потому что я не варвар.
Не познав рабства, невозможно почувствовать вкус свободы, поскольку все в этом мире взаимосвязано. О какой такой свободе можно рассуждать, если наша физическая свобода определяется государством, политическая свобода — рабством и даже религиозная свобода, если иметь в виду христианство, определяется днем Страшного суда?
Свобода слова неизбежно ведет к его инфляции.
Писатель — орудие языка. Язык остается, невзирая на личности. Так уж случается, что постоянно появляются писатели, которые раскрывают и выявляют зрелость языка. Пока будет жив русский язык, он сохранит свою великую литературу.
Время — единственное, что важно в мире. Время намного интереснее, чем, например, пространство. Потому что пространство — это вещь, тогда как время — это представление о вещах, о Вещи. И если бы мне нужно было описать то, что меня интересует, — так это то, что время делает с человеком.
Все-таки мне больше по душе идея своеволия, непредсказуемости. В этом смысле я ближе к иудаизму, чем любой иудей в Израиле. Просто потому, что если я и верю во что-то, то я верю в деспотичного, непредсказуемого Бога.
Вот, смотрите, кот. Коту совершенно наплевать, существует ли общество «Память». Или отдел идеологии при ЦК. Так же, впрочем, ему безразличен президент США, его наличие или отсутствие. Чем я хуже этого кота?
Если бы я был молодым поэтом или… да кем угодно, хоть десантником, я читал бы скорее древних. Думаю, никто не имеет права прикасаться к бумаге до того, как прочтет «Гильгамеш». Никто не имеет права писать, не прочитав «Метаморфозы» Овидия. То же относится к Гомеру и Данте. Прежде чем мы доберемся до Данте, есть множество прекрасных римлян. Я бы выбрал Марциала.
Теперь родные довольны, что я поэт, а когда-то были страшно против. Первые лет пятнадцать никак не могли с этим примириться, да? [Смеется.] Впрочем, их можно понять… Я и сам не в особом восторге. Лично я охотней стал бы летчиком, летал на маломестных самолетиках где-нибудь над Африкой.
Мир меня давно не удивляет. Я думаю, что в нем действует один-единственный закон — умножение зла. По‑видимому, и время предназначено для того же самого.
Писать стихи — это как бы упражняться в смерти.
«Мы, оглядываясь, видим лишь руины». Взгляд, конечно, очень варварский, но верный.
Почему вы перепробовали кучу всего, но вам ничего не помогает?
Знакомо ли вам такое: у вас есть проблема (или проблемы); вы ищете, ищете, и наконец-то находите что-то, что вам реально помогает (по-крайней мере, вы так думаете), вы начинаете это использовать, ваша проблема вроде бы решается. но через какое-то время, в той или иной форме возвращается назад. Или вместо неё появляется две новых, ещё хуже. И то, что вам помогало, уже не помогает. И вы возвращаетесь в начало цикла.
Сколько психологических техник вы попробовали? Сколько видов медитации практиковали? Сколько различных систем и теорий изучили? Аналитическая психология, когнитивная, экзистенциальная, векторно-звуковая? Трансерфинг, йога, расстановки, гештальт-терапия, холотропное дыхание, регрессивный гипноз? Сыроедение, голодание, чистка печени, кишечника и всего организма?
Сколько раз вы проходили через этот цикл? Пока всего пару, или счёт уже пошёл на десятки? И даже если вы сейчас находитесь в середине цикла, где ваша проблема как раз вроде бы решается, то сам факт того, что вы открыли статью с таким названием и начали её читать, с высокой степенью вероятности говорит о том, что в итоге вы опять окажетесь в начале цикла.
Почему так происходит?
Причина очень проста, и я могу назвать её вам прямо сейчас, без приукрашиваний и со всей прямотой.
Всё дело в том, что вы считаете себя дерьмом.
Конечно, вы можете не думать так сознательно — сознательно вы можете думать как раз наоборот, что дерьмо всё вокруг, кроме вас (кстати, для вас не будет новостью идея о том, что внешний мир — отражение внутреннего?). Но речь не о том, что вы думаете, речь о том, как вы себя ощущаете в глубине души. А в глубине души вы уверены, что вы никчёмное, ни на что не годное пустое место. И что с вами что-то не так.
Именно поэтому вам ничего не помогает. Какой инструмент или подход вы бы не взяли, вы используете его для того, чтобы исправить в себе то самое «что-то не так». Проблема заключается в том, что действуя таким образом вы только укрепляете в себе убеждение, что с вами что-то не так. Все ваши мысли направлены на то, что с вами что-то не так. И, если вы усердны в этом, то вся ваша жизнь начинает крутиться вокруг того, что с вами что-то не так.
«Подождите», — можете сказать вы, — «но ведь эти вещи реально помогают что-то изменить!» Да, они реально помогают что-то изменить. Но проблема в том, что эти изменения вам не помогают! Возможно, они и решают какие-то из ваших проблем, но вы всё равно продолжаете считать себя ничтожеством. И оказываетесь. да-да, в начале цикла. Но если вам надоело это словосочетание, могу сказать прямо: в заднице.
И что со всем этим делать?
Если вы сейчас подумали, что я посоветую разобраться с тем, почему вы так считаете — это ещё раз подтверждает то, насколько вы привыкли думать, что с вами что-то не в порядке.
И я не говорю, что это не так, или что нет пользы в том, чтобы понимать такие вещи. Проблема заключается в том, что люди, считающие, что с ними что-то не так, на этом не останавливаются. Они начинают искать причины причин. Они начинают прорабатывать проблемы рода и чистить карму, пытаются вспомнить прошлые жизни и найти там корни своей проблемы. И это своего рода бесконечный процесс. Начав делать это, вы будете углубляться всё глубже и глубже, и находить/придумывать всё новые и новые причины, и грань межу «находить» и «придумывать» будет всё более размываться, и так до тех пор, пока вы не начнёте жить полностью в своих фантазиях.
Всё дело в том, что, идя этим путём, люди забывают, в чём была их изначальная цель. А она была в том, чтобы решить какую-то проблему, мешающую им жить нормальной жизнью, или, иными словами, научиться уживаться с реальностью. А не убежать от неё.
Поэтому, если уж вы дочитали до этого места, я уверен, что вам не нужно разбираться с тем, что не так с вашей самооценкой — вы наверняка уже сделали это много раз. Видите ли, понять, почему вы считаете себя дерьмом — это примерно то же самое, что понять, почему вы дерьмо. А вам нужно понять, что вы — не дерьмо. Что оступаться и падать — это часть жизни, и то, что вы упали, никак не характеризует вас, как личность. Просто так устроена жизнь. Просто это вещи, которые происходят. Кем бы вы ни были, кем бы вы себя не считали — они будут происходить.
Жизнь — это процесс, состоящий из подъёмов и спусков, взлётов и падений, успехов и неудач
Не нормально тут только то, что, когда вы спотыкаетесь и падаете, вы начинаете думать, что с вами что-то не так, и считаете себя неудачником.
Но ещё большую проблему представляет то, что когда у вас всё хорошо, когда вы чувствуете, что вы изменились и достигли какого-то результата, вы думаете, что вы наконец-то перестали им быть. Потому что когда этот подъём закончится и начнётся спуск, вы воспримете это как очередное доказательство того, что вы — ничтожество, всегда им были и всегда останетесь, что всё было зря, и что ничего вам не поможет.
Почему так важно не делать этого?
Потому что, если на подъёме вы думаете, что вы наконец-то перестали быть неудачником, вы создаёте огромный эмоциональный энергетический потенциал. И когда вы падаете — а вы всегда, подчёркиваю — всегда будете падать — весь этот огромный потенциал уходит на чувство вины и самобичевание. С каждым разом вы ненавидите себя всё больше и избиваете себя всё сильнее. Иными словами, вы раскачиваете качели. И рано или поздно вы из них просто вылетите.
Притормозите уже и слезайте с этих качелей. Вокруг много других интересных вещей — оглянитесь. Мир прекрасен и удивителен. А вы страдаете такой фигнёй. Не надоело?
От мечты к цели. Почему мы не доводим дела до конца
Порой сложно понять, каково ваше предназначение и чем вы хотите заниматься всю жизнь. Ведь в мире столько всего интересного! С этим и столкнулась Элис Крайп, которая прежде чем стать предпринимателем и начать работать на себя, перепробовала роли организатора досуга в доме престарелых, младшего менеджера в магазине, страхового агента и не только. В своей книге «Мечтай! Планируй! Действуй! Как выбраться из хаоса дел и осознанно двигаться к цели» она не дает универсальных рецептов, как стать успешным, эффективным и построить многомиллиардную компанию, автор делится своим опытом и рассказывает, как мечтать смелее и идти к своим целям. Перевод книги издательства «Альпина Паблишер» появится в продаже уже в конце сентября. Forbes Woman публикует отрывок о том, почему иногда список дел не работает.
Почему у вас ничего не получается?
Не выполнить все намеченные на день дела — это нормально. Все мы с этим сталкивались. Вы начинаете день со списка дел. День заканчивается, а в вашем списке до сих пор остались невычеркнутые пункты. Не все удалось завершить. Ничего страшного! Наступает завтра. Вы переносите вчерашние задачи в сегодняшний список плюс добавляете еще несколько.
Завтра заканчивается. Вы не закончили. Ничего страшного, это нормально.
Ну да! Это действительно нормально. Но еще это замкнутый круг, который можно разорвать. Я бы даже сказала, что вам необходимо его разорвать, чтобы выкроить дополнительное время в своем ежедневном распорядке для «бонусных» дел третьего уровня, которыми вам хочется заниматься.
Есть три причины, по которым вам никогда не удается переделать все дела из списка: недостаток времени, недостаток коммуникации, недостаток интереса.
Иногда из-за какого-нибудь изменения в графике у вас не остается достаточно времени. Иногда из-за ошибки в коммуникации вы не получаете от другого человека что-то, что необходимо вам для завершения одного из дел в списке. А иногда из-за недостатка интереса к проекту вы теряете мотивацию и тянете с работой или откладываете ее.
Вот и все. Есть только три причины, по которым вы могли не завершить нечто, что хотели или должны были сделать к концу дня. Чтобы определить, какая из этих причин не дает вам решить текущую задачу, задайте себе следующие вопросы:
Что идет не так, что не дает мне это сделать?
Откуда я могу взять больше времени на решение этой задачи?
К кому я могу обратиться за помощью в этом деле?
Какой срок необходимо установить и озвучить, чтобы можно было двигаться вперед?
Уверен(а) ли я, что действительно заинтересован(а) в том, чтобы это сделать?
И затем самый главный вопрос:
Что изменится завтра или на следующей неделе, или в следующем месяце, что позволит мне все-таки решить эту задачу?
Эти вопросы полезны, потому что упрощают проблему «Я не могу это сделать». Вместо абстрактного ощущения тупика вы видите реально существующее препятствие и можете начать преодолевать его. Это хорошее упражнение, но важно, чтобы вы не оценивали ни результаты, ни свои ответы. Оцените лишь причину, по которой застопорились, а затем решите, можно ли исправить дело. Не сетуйте на недостаток времени и не ругайте себя за недостаток мотивации.
Если вы начнете связывать с этим процессом рефлексии негативные чувства, вам не захочется повторять такой опыт, и в дальнейшем вы будете вновь совершать все те же ошибки.
Ответить на эти вопросы нужно для того, чтобы исправить ситуацию и разорвать замкнутый круг «я сделаю это завтра». Если хотите, чтобы что-то изменилось, вы должны изменить ситуацию.
Определите свои приоритеты
Один из способов выяснить, что для вас по-настоящему значимо, заключается в том, чтобы сделать шаг назад и посмотреть вперед. Что вам обязательно нужно сделать в этом месяце? Запишите это. Что вы хотели бы сделать в этом месяце? Добавьте и это к списку. Может быть, в списке у вас окажется всего три пункта. Может быть, 12.
Не обдумывайте его слишком тщательно, просто набросайте то, что придет в голову.
Затем в начале каждой недели заглядывайте в свой главный список на месяц и выбирайте оттуда два или три дела, которые хотите выполнить на предстоящей неделе. Некоторые из них могут оказаться однозадачными действиями (к примеру, записаться на прием к дантисту), другие — более сложными и требующими больше времени и усилий (к примеру, упаковать вещи для переезда).
Главное в том, что, какими бы ни были эти задачи, в понедельник, когда начинается новая неделя, вы уже знаете, какие главные дела вам предстоят. Вы знаете, что вам нужно сделать телефонный звонок или необходимо выделить три дня на сборы. Это ваши приоритеты, и они высечены в граните, вне зависимости от того, что еще появится в вашей электронной почте на этой неделе или какая еще идея внезапно осенит вас, когда вы будете принимать душ.
Конечно, вы все равно можете добавить новые задачи, которые возникнут в связи с электронным письмом, к вашему списку.
Конечно, вы все равно можете радоваться новой идее, которая неожиданно придет к вам. Но эти дополнения не могут стать для вас главными на этой неделе. Вы уже знаете, что вам необходимо сделать, потому что заранее установили для себя приоритеты.
Я предлагаю вам сначала посмотреть на месяц вперед, затем рассмотреть недели в пределах этого месяца. Такой график может показаться слишком плотным (если так, попробуйте посмотреть на год или квартал, а затем расставить приоритеты по месяцам).
Или, возможно, вы решите, что недельных приоритетов слишком мало, чтобы держать вас в тонусе (если так, попробуйте в конце каждого дня намечать себе несколько приоритетов на следующий день).
Как и во всем, вам придется поэкспериментировать, чтобы понять, какой вариант больше подходит вам и согласуется с вашим графиком. Этот метод расстановки приоритетов поначалу может показаться неудобным, и в этом нет ничего странного.
Сложно бывает сосредоточиться на чем-то одном или регулярно менять текущий приоритет, если вы привыкли делать несколько дел одновременно или бросаться вперед без особого плана.
Тем не менее результат того стоит. Расстановка приоритетов — один из множества способов взять под контроль свои дни и время. Вы можете провести линию и следовать за ней, выполняя одну важную задачу за другой, — а остальные дела пусть сами выстраиваются вокруг главных.
Второй способ определения приоритетов заключается в том, чтобы выбрать несколько минут — прежде чем сесть за компьютер или заглянуть в телефон — для составления короткого списка того, что вам нужно сделать сегодня. Прежде чем вам на глаза попалось хоть одно отвлекающее сообщение, посмотрите, что у вас в очереди на выполнение? Не исключено, что несколько минут, потраченных на то, чтобы ответить на этот вопрос, помогут вам сосредоточиться на главном для вас в этот день, прежде чем запросы внешнего мира начнут требовать вашего внимания.
Единственное, от чего я предостерегла бы вас, — от расстановки приоритетов на слишком долгий срок. Как правило, список на неделю — этого достаточно. Если бы 1 января вы распланировали свои недельные приоритеты на следующие три месяца, то, скорее всего, быстро отстали бы от графика или вдруг — скажем, 5 марта — поняли бы, что запланированное вами потеряло смысл и значение. Ваши задачи на неделю должны быть выполнимыми и реалистичными, и чем ближе вы находитесь к тому временному отрезку, который планируете, тем лучше понимаете, что на самом деле нужно и что вы реально можете сделать.
Концепция трех дел
В первые дни после рождения Эллери я, конечно, была счастлива, но, кроме этого, у меня все болело, я была измотана и не знала, за что хвататься. Чтобы не сойти с ума, я изо всех сил цеплялась за все, что напоминало мне прежнюю нормальную жизнь. Каждый вечер я выбирала три дела на следующий день.
И прежде чем лечь спать, я их записывала.
В самом начале в моем списке значились невероятно простые вещи. Отправить три письма с благодарностью. Закинуть одну стирку. Отнести в банк полученный чек и зачислить деньги на счет.
Или: Записаться на послеродовой прием к врачу. Заказать новые слюнявчики. Загрузить фотографии.
Всего три дела. Мне приходилось вылезать из постели, принимать душ, есть, кормить и пеленать малышку и выполнять три простые задачи. И все. Так проходили мои дни. И смысл всего этого был не в том, чтобы на самом деле написать три спасибо за поздравления или постирать одежду; смысл был в том, чтобы создать для себя новую нормальность. Мне необходимо было ощутить успех от постановки ежедневных микроцелей и рисования галочек напротив выполненных дел из списка.
Новая «жизненная цель» — воспитать человека, которую я тогда только что добавила в свои планы, ошеломляла. В те первые недели родительство представлялось мне чем-то неизмеримым и огромным (честно говоря, таким оно представляется мне и до сих пор, но я к этому немного привыкла).
В сравнении с ним простые дела, которые я включала в список, выглядели куда более подъемными. Выполнение этих маленьких дел приносило мне чувство удовлетворения, которое помогало держаться на плаву и позволяло лучше выполнять другие, гораздо более масштабные задачи — приходить в себя после родов и ухаживать за младенцем.
Со временем все выровнялось, и я вернулась к более привычному образу жизни. Но пережитое помогло мне понять, насколько важно сосредоточиться всего на нескольких небольших делах, когда над тобой нависают большие и серьезные задачи. Это упражнение полезно не только для молодых мам. Эту технику вы можете попробовать в любой момент, когда вам покажется, что все вышло из-под контроля, или вдруг работа со списками намеченных дел перестанет получаться.
Выберите несколько небольших дел, которые отнимут у вас совсем немного времени — буквально по несколько минут, — и сосредоточьтесь только на них.
Вы справитесь с этими небольшими задачами, а они, в свою очередь, потянут за собой более масштабные дела.
Как действовать, если подчиненный плохо работает
Решение об увольнении сотрудника – эмоционально сложная задача, говорит Джей Конгер, профессор колледжа Маккенна в Клермонте. Особенно трудно дается решение, если работник не нарушал никаких правил и не то чтобы совсем не справляется, однако до нужного уровня не дотягивает. Многие начальники предпочитают подождать и дать сотруднику побольше времени, отмечает Конгер. Но откладывать решение нежелательно, говорит Пэтти Маккорд, бывший директор Netflix по персоналу и автор книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. «Ваша цель – создать отличную команду, которая делает отличную работу», – говорит она. А для этого нужны продуктивные, вовлеченные работники. Если один из них не соответствует такому уровню, придется сделать нелегкий выбор. Вот несколько советов.
Проанализируйте свои ощущения
Как прийти от первой промелькнувшей мысли, что сотрудника надо уволить, к четкому пониманию этой необходимости? «Если вы уже задумались о чьем-то увольнении – это плохой знак», – предупреждает Конгер. «Вы стоите на краю трамплина и готовитесь прыгнуть в воду», – соглашается Маккорд. Маккорд советует задать себе несколько вопросов о том, как этот сотрудник будет содействовать успеху компании в будущем. «Представьте свою идеальную команду. Есть ли в ней этот человек? Или представьте, что на должность этого сотрудника открыта вакансия. Наняли бы вы этого человека?» И наконец, еще одна гипотетическая ситуация: если бы сотрудник сказал, что хочет уволиться, много ли усилий вы приложили бы, чтобы он остался?
О чем следует помнить
Что делать:
■ Подумайте о будущих потребностях компании и о том, есть ли у сотрудника соответствующие навыки.
■ Постарайтесь понять коренную причину низкой эффективности сотрудника – это даст вам полезную информацию и поможет принять решение.
■ Открыто говорите с подчиненным о том, что вас беспокоит.
Чего не делать:
■ Не полагайтесь исключительно на собственные наблюдения; попросите совета коллег, которым доверяете.
■ Не оставляйте менеджера по персоналу в стороне – просите совета.
■ Не мешкайте, приняв решение об увольнении. Промедление будет стоить дорого для всех.
Пример первый
Джошуа Эвансу, основателю и гендиректору фирмы Culture Consulting Associates из Хьюстона, которая оказывает услуги по мотивации персонала, пришлось помучиться над решением об увольнении сотрудника.
■ Сотрудник – назовем его Тим – работал в компании около двух лет. «Тим великолепно проявил себя, но недавно стал негативно влиять на команду», – рассказывает Джошуа.
Джошуа понял, что надо что-то делать, причем быстро. Для начала он подумал об этой проблеме. «В организационной структуре компании произошли изменения, и Тим был против них. Из-за этого он стал приносить в команду смятение и беспокойство», – вспоминает Джошуа. Затем Джошуа попросил поделиться мнением президента компании, который согласился с тем, что Тим создает проблемы.
«Мы спросили себя: найдем ли мы замену – человека, который справится с его нагрузкой? Да, найдем. Если бы он не работал сейчас в компании, наняли бы мы его, зная его характер? Нет, не наняли. Пострадает ли компания из-за его ухода? Возможно. И наконец, поднимется ли моральный дух в команде после его ухода? Мы были уверены, что да», – объясняет Джошуа.
Затем Джошуа и президент компании поговорили с Тимом о проблеме. «О плане по улучшению показателей речи не шло, – рассказывает он. – Мы обсудили изменения, которых ждем». Но спустя месяц никаких улучшений в поведении Тима они не увидели. Тима уволили, предоставив выходное пособие в размере зарплаты за шесть недель, а также услуги по поиску новой работы.
Оглядываясь назад, Джошуа ни о чем не жалеет: «Теперь команда сильнее, чем когда либо, и гораздо продуктивнее».
Пример второй
Однажды Джош Уорлдрам понял, что с одним из его подчиненных проблемы. Сотрудница – назовем ее Джэнет – работала в команде Джоша, которая занималась поисковой оптимизацией в маркетинговой компании. «Джэнет отлично показала себя на собеседовании, и у нее был впечатляющий багаж знаний, – вспоминает Джош. – Однако спустя несколько недель стало очевидно, что она не подходит нашей компании».
■ Результаты работы Джэнет были неудовлетворительными, а ее манера поведения была неприятна коллегам. Но Джош винил и себя тоже. «Между человеком, которого я думал, что нанимаю, и человеком, который работал в компании, была колоссальная разница», – говорит он.
Он поговорил с Джэнет о сложившейся ситуации. Когда он привел свои наблюдения, Джэнет с трудом признала, что не справляется. Джош подумал, что, если станет тщательнее контролировать ее работу, она будет справляться лучше. «Я спросил ее, как я могу помочь достичь поставленных целей, чего ей не хватает для успешной работы», – говорит Джош.
Он также поговорил о своих опасениях со специалистом по персоналу. Вместе они составили план по улучшению показателей, чтобы мотивировать Джэнет. «Мы надеялись увидеть повышение эффективности или изменения в поведении, – рассказывает Джош. – Но за четыре месяца никаких изменений не произошло».
«Я перепробовал все, что мог, чтобы Джэнет осталась в компании», – вспоминает Джош.
Сегодня Джош – вице-президент The Zebra, сервиса по поиску автостраховок. Вот что он советует руководителям, у которых есть сомнения насчет своих подчиненных: «Сорвите пластырь с проблемного места и доверяйте интуиции».
Найдите причину
Важно подумать о коренных причинах плохих показателей сотрудника, говорит Конгер. Спросите себя: понимает ли он свои обязанности? Прошел ли достаточную подготовку? Подумайте и о своей роли. Спросите, в достаточной ли степени вы контролируете сотрудника? Ясны ли ему ваши ожидания? Возможно, в низкой эффективности сотрудника не виноват никто, говорит Маккорд. Сотрудник мог хорошо справляться с задачами, но потом изменились потребности компании или технологии и его навыки оказались не нужны. «Разумеется, вы могли просто нанять не того человека, – говорит Маккорд. – Если дело именно в этом, то важно взять на себя ответственность за ошибку и быстро попрощаться».
Обратитесь за советом
Чтобы проверить свою непредвзятость, руководителю следует обратиться к коллегам, которым он доверяет, советует Конгер. Однако следует правильно формулировать вопросы, чтобы у них не возникли ненужные подозрения. Конгер предлагает спросить так: «Я заметил, что наша команда не очень хорошо себя показывает в этой области. Как думаете, в чем причина?» Попросите коллег рассказать о своих наблюдениях: упоминают ли они того сотрудника, которого вы хотите уволить? Если да, то попросите привести конкретные примеры: что он сделал не так или чего не сделал? Ваша цель – получить представление о ситуации.
Подумайте и о том, насколько эффективен сотрудник. Если перед ним стоит восемь задач и он хорошо справляется со всеми, кроме двух, то его карьеру в вашей организации можно спасти, считает эксперт.
Будьте откровенны
Прежде чем принять решение, нужно несколько раз поговорить с сотрудником. «Будьте честны и проявите уважительное отношение, – говорит Маккорд. – Чувство собственного достоинства сотрудника не должно пострадать из-за этого разговора». Если раньше вы не были откровенны, то сейчас самое время начать. Конгер предлагает начать разговор с прямолинейного вопроса.
Скажите: «Вы не достигаете поставленных нами целей. Как думаете, в чем главная причина?», советует эксперт. Хорошо, если у вас и вашего подчиненного будет одинаковое мнение об источнике проблемы. Обратите внимание, занял ли он оборонительную позицию и винит ли других людей или внешние факторы в своих недоработках.
Посоветуйтесь с менеджером по персоналу
Конгер рекомендует начать с неформальной беседы с кадровиком и обсудить профессиональное развитие человека и ваши цели. Специалист по персоналу может попросить вас составить план по улучшению показателей, чтобы, если сотрудник подаст иск, у вас были доказательства его неспособности повысить эффективность, говорит Конгер. Обязательно следуйте правилам вашей организации или, если нужно, выступайте за внесение изменений в эти правила. Маккорд призывает подумать дважды, если вы выдаете кому-то 90-дневный план по улучшению показателей с конечной целью уволить человека. «Нет ничего более жестокого, – говорит она. – Самое гуманное решение – выплатить выходное пособие в размере зарплаты за 90 дней, пожать руки и попрощаться». План по улучшению показателей в такой ситуации демотивирует, соглашается Конгер. Человек понимает, что это формальность перед увольнением.
Соберите информацию
Если вам кажется, что сотрудник мотивирован и обучаем, стоит собрать побольше информации перед тем, как принять окончательное решение. Конгер предлагает прибегнуть к «плану развития» (не стоит путать его с планом по улучшению показателей), в котором будут обозначены три-четыре области, над которыми сотруднику нужно поработать. План также должен описывать то, как вы будете оценивать прогресс сотрудника. Предположим, у человека не получается сотрудничать с коллегами из других отделов, хотя должность того требует. Нужно будет поработать с человеком и определить, какая деятельность поможет ему выстроить необходимые связи. Например, он может начать участвовать в разных проектах, стать членом специализированного комитета или начать пить кофе вместе с коллегами, чтобы наладить отношения. Подумайте, сколько времени человеку будет достаточно, чтобы измениться. Скажите, что через две-три недели проверите, как идут дела. Предложите помощь. Спросите: «Как я могу помочь? Могу я вас познакомить с кем-то? Помочь в поиске ментора, который хорошо умеет налаживать связи?» Ваша цель – быть жестким в принятии решения, но мотивировать человека на изменения.
Приняв решение, не медлите
Приняв решение об увольнении, важно действовать быстро, утверждает Конгер. «Речь о доверии команды к вам, – говорит эксперт. – Они могут решить, что вам не хватает смелости сообщить неприятную новость». Вместе с этим будет падать моральный дух, а значит, пострадает эффективность команды. Если нужно будет доказать специалисту по персоналу необходимость срочных мер, объясните ему, в чем проявляется пагубное поведение сотрудника и какой урон оно наносит команде, говорит Маккорд. Цена промедления должна быть ясна. И помните, что увольнение может серьезно сказаться на жизни и карьере человека, постарайтесь сделать это как можно более гуманно, советует Маккорд.
Об авторе: Ребекка Найт – автор статей в The New York Times, USA Today и Financial Times.