цско сбербанк что это
Особенности документационного обеспечения Центра сопровождения клиентских операций Сбербанка России
Автор: Кукарина Ю.М., Алексейкова Т.Л.
Сбербанк России является, наверное, самым крупным и известным банком страны, услугами которого пользовались и продолжают пользоваться большинство граждан. Однако мало кто знает, что годом основания старейшего банка страны считается 1841 год, когда император Николай I одобрил устав сберегательных касс и повелел учредить сберегательные кассы при Петербургской и Московской сохранных казнах. На внесенные деньги вкладчику выдавалась сберегательная книжка — «удостоверение из нескольких листов особо приготовленной бумаги, с внутренними знаками, печатным нумером и штемпелем Сберегательной кассы». В связи с этим уставом первая сберегательная касса в Петербурге открылась 1 марта 1842 года, а первым вкладчиком стал надворный советник, помощник директора экспедиции Санкт-Петербургской ссудной казны Николай Антонович Кристофари. На свой счет он внес 10 рублей и получил сберегательную книжку под № 1.
С того времени прошло уже более 150 лет, и в 1991 году общим собранием акционеров было принято решение об учреждении Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации, который в настоящее время имеет филиалы и отделения по всей стране.
В 2000-е годы родилась идея создания Центров сопровождения клиентских операций (далее ЦСКО), которые бы полностью занимались комплексным обслуживанием и сопровождением клиентских операций (начиная с первичной обработки до последующей поддержки на всем протяжении отношений с каждым из клиентов по всем продуктам и услугам). Первый такой центр появился в Москве в 2008 году.
Документационное обеспечение деятельности ЦСКО возложено на отдел приема и регистрации документов управления по формированию сводной отчетности и документов дня. Учитывая специфику работы центра, а также объемы обрабатываемой документации, данное подразделение условно можно разделить на четыре участка: входящие, исходящие, предпочтовая подготовка и экспедиция. В отделе приема и регистрации документов работает 30 человек.
Отдел приема и регистрации документов выполняет следующие функции :
— прием, учет, регистрацию, оформление и обработку входящей и исходящей документации и корреспонденции, поступающей для подразделений ЦСКО, отчетности вспомогательных структурных подразделений;
— формирование и передачу в подразделения банка внутрибанковской почты, подготовленной подразделениями ЦСКО;
— обработку и регистрацию исходящей корреспонденции, подготовленной подразделениями ЦСКО;
— работу с франкировальной техникой. Оформление и отправку документации, подготовленной подразделениями ЦСКО, через почтовые отделения связи.
Отдел приема и регистрации документов строит свою работу на основе инструкции по делопроизводству в филиалах Сбербанка РФ № 1014-р, утвержденной 06.11.2009 Постановлением Правления Сбербанка России от 01.11.2009 г.
Основной задачей Центра сопровождения клиентских операций является обеспечение поддержки клиентов методом анализа и обработки их обращений, таких как запросы, письма, заявления, аккредитивы, постановления, исполнительные листы.
Большую часть ежедневно обрабатываемых документов составляют заявления клиентов, связанные с вопросами выплаты компенсации по вкладам, розыска, возврата и перечисления платежа по правильным реквизитам, а также розыска вкладов. Для этого клиенту необходимо прийти в ближайший филиал Сбербанка и написать заявление, которое в дальнейшем будет передано в ЦСКО на обработку. Данные формы заявлений унифицированы и имеют идентичный набор реквизитов.
В ЦСКО поступают также различные виды запросов: из налоговых органов — о предоставлении выписки по счету организации; из судебных органов — о предоставлении информации в отношении должника по гражданским делам; из банков — об уточнении реквизитов перечисления денежных средств клиента.
Положение об отделе приема и регистрации документов управления по формированию сводной отчетности и документов дня. Утв. начальником управления УФСОиДД от 22.12.10.
Инструкция по делопроизводству в филиалах Сбербанка РФ № 1014-р. Утв. постановлением правления Сбербанка России от 06.11.2009 № 282.
Налоговый Кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 (в ред. от 28.12.2010 № 404-ФЗ). // Российская газета. — 1998. — № 148.
Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (с изм. от 15.11.2010 № 294-ФЗ) // Российская газета. — 1996. — № 27
Полная статья в печатной версии журнала Делопроизводство
Помогите! Остановите этот беспредел в работе Сбербанка!
26 августа 2003 года я, будучи сотрудником ОАО Сбербанк, получила кредит на льготных условиях под 13,5 % годовых (Кредитный договор № 5713 от 26.08.2003 г. на 10 лет). Позже, в связи с моим увольнением, кредит 16.11.2004 г. был переоформлен на «общие» условия (Срочное обязательство №1 от 16.11.2004, Приложение к Кредитному договору № 5713 от 26.08.2003 г.); процентная ставка была повышена до 19% годовых. График платежей изначально мне не выдавался, т.к. в 2003-м году Сбербанк только начал предоставлять услуги потребительского кредитования. Платежи являлись дифференцированными и подлежали уплате не позднее последнего календарного дня каждого месяца. Таким образом, сумму, подлежащую уплате, я узнавала непосредственно в день погашения в отделении № 1556/032 ОАО Сбербанка лично у сотрудника кредитного отдела, и тут же вносила требуемую сумму в кассе Банка. Такая «система» сохранилась до сегодняшнего дня для всех кредитов, которые были оформлены в 2003-м году: клиент может узнать сумму к оплате только у сотрудника Банка.
Я являюсь добросовестным заёмщиком: за всё это время не допустила ни одной просрочки, все платежи вносила своевременно и в полном объёме. Спорная ситуация впервые возникла в июле 2012 года. Мне позвонили из Банка и сообщили о том, что у меня имеется просроченная задолженность. Я обратилась в Банк с претензией (Обращение № 004040-2012-040696 от 13.07.2012). Сотрудник устно сообщил мне, что мой кредит в 2004-м году был неверно переоформлен, и из-за этого в системе произошёл сбой: вместо оставшихся 9 лет мне его переоформили на 10 лет, как будто я только что его получила. 10.08.2012 я получила ответ о том, что Сбербанк признал мою претензию правомерной и провел исправительные проводки, вследствие чего требования по погашению просроченной задолженности были с меня сняты. В дальнейшем, при внесении следующих платежей, я видела в чеках, что сумма основного долга практически не уменьшается. Поэтому 01.07.2013 я вновь подала Обращение (№ 004040-2013-049954) с просьбой предоставить выписку за весь период кредитования и разобраться, почему за месяц до закрытия кредита (он должен был закрыться в августе 2013) сумма основного долга составляет 33 529,25 руб.
Выписку я смогла получить только 1,5 месяца спустя, 26.08.2013 года. По выписке было видно, что каждый месяц с февраля 2005 года на погашение основного долга направлялись небольшие суммы (8 руб., 10 руб., вместо 2074 руб.), тем самым основной долг практически не уменьшался, а проценты начислялись с остатка задолженности. То есть, погашение проходило с ошибками. Памятуя о том, что сотрудник рассказал мне о неверном переоформлении кредита и сбое, а также по причине того, что мне вновь позвонили из Банка и сообщили о просрочке, я обратилась в Сбербанк с претензией в третий раз. В обращении № 004040-2013-068571 от 03.09.2013 я требовала разобраться, почему с 2004 года, с тех пор, когда был переоформлен кредит на «общие» условия, распределение денежных средств, в погашение основного долга и процентов проходит с ошибками, а также просила остановить начисление штрафных санкций, которые уже стали начисляться ввиду просроченной задолженности.
В начале октября я получила ответ на мою претензию, в котором не было ничего по существу моих вопросов – только требование погасить просроченную задолженность. После этого я поняла, что справедливости ждать не приходится – отделу претензионной работы Сбербанка просто лень пересчитывать все суммы за десять лет. Поэтому я сделала перерасчет сама. Я составила две таблицы: в одной из них содержится информация о том, как ДОЛЖНО было проходить погашение основного долга и процентов с учетом периода (количество дней пользования кредитом!) между платежами, а в другой – то, как они проходили фактически. Очевидно, что система в Сбербанке действительно работала неправильно. Поэтому 07.11.2013 я направила в Сбербанк четвертую претензию № 004040-2013-125047, направив вместе с ней и свои расчеты. Я требовала снять с меня все претензии по просрочке платежей, возникшие в результате неправильной работы программного обеспечения Сбербанка, и исправить мою кредитную историю.
Однако в середине ноября я получила смс от Сбербанка, в которой они сообщали, что мой долг передан в коллекторское агентство, и потом мне постоянно звонили коллекторы и требовали погашения просрочки, а Сбербанк заявлял, что моя последняя претензия будет рассмотрена не ранее 22.01.2014. Обращаю Ваше внимание на то, что я продолжала вносить денежные средства в погашение задолженности в период с 31.08.2013 по 31.12.2013, которой в принципе уже не должно быть! Более того, в двадцатых числах ноября мне пришла смс, что, возможно, в декабре Сбербанк передаст дело в суд!
Согласно Срочному обязательству №1 от 16.11.2004 между мною и Банком было оформлено дополнительное соглашение, согласно которому процентная ставка по Договору была установлена 19% годовых, кредит предоставлялся на срок по 25.08.2013. По состоянию на 16.11.2004 (дата переоформления кредита на «общие» условия) остаток основного долга по Договору составил 217 758,66 руб. Согласно Срочному обязательству №1 от 16.11.2004, я обязалась:
1. Производить платежи в погашение основного по кредиту ежемесячно, не позднее последнего числа месяца, равными долями в сумме 2074,00 руб.
2. Последний платеж в сумме 2062,66 руб.
3. Проценты, начисленные в соответствии с условиями Договора, я должна была уплачивать одновременно с платежами по основному долгу.
Таким образом, что согласно Срочному обязательству №1 от 16.11.2004 с декабря 2004 по август 2013 года я должна погасить основной долг в сумме 217 758,66 руб. и уплатить проценты в размере 182 134,84 руб. Общая сумма платежей с декабря 2004 по август 2013 должна быть не более 399 893,50 руб.
Экономические предпосылки создания ЦСКО ОАО «Сбербанк России»
Кардинальные изменения в Сбербанке начались с октября 2007 года, когда его возглавил бывший глава Минэкономразвития Герман Оскарович Греф. Его как человека с либеральными взглядами не устраивала сложившаяся и устоявшаяся система Сбербанка. В ней Греф видел массу негативных сторон, мешавших на его взгляд развиваться банку, быть клиентоориентированным и самое главное быть конкурентоспособным на мировом рынке банковских услуг, что в условии глобализации является жизненной необходимостью.
Сбербанк публиковал отчетность по МСФО (международные стандарты финансовой отчётности), его менеджеры общались с аналитиками, а акции пользовались хорошим спросом у инвесторов. Но если посмотреть глубже, ситуация в банке была не блестящей. И дело не только в том, что его отделения и внешне, и качеством обслуживания мало напоминали банк мирового уровня (очереди в отделениях, грубость и некомпетентность сотрудников, долгая процедура рассмотрения кредитных заявок и т.д.).
В банке с самым крупным кредитным портфелем в России процесс выдачи кредитов практически не имел четкой организации. Это выяснилось зимой 2008 года, когда в отделениях Сбербанка один за другим стали выявляться случаи мошенничества на миллионы долларов. Выяснилось, что из кредитов, выданных в 2006-2007 годах в Стромынском, Люблинском и Мещанском отделениях Москвы, вследствие мошеннических действий было похищено 35 млрд. рублей.
Мошенникам было легко работать, в том числе и потому, что в каждом из 13 московских отделений Сбербанка действовала своя IT-система, собиралась своя база данных и проводились свои кредитные комитеты, что было очень удобно для мошенников и обременительно для честных клиентов. Заемщики, например, могли вносить ежемесячные платежи по кредиту только в «своем» отделении, т.е. в том, где оформлялся и выдавался кредит. К конкретному отделению были привязаны и вкладчики.
Каждый из 18 территориальных банков, расположенных по всей стране, имел собственную систему учета ссудной задолженности физлиц. Заявки от клиентов принимались вручную. Данные из них не попадали в банковскую базу, имело место некорректного заполнения банковской документации и баз данных. Например, процент заполнения поля «доход» (исходя из него рассчитывался лимит по кредиту) составлял 12%, место жительства клиента указывалось менее чем в половине случаев. Клиент, допустивший просрочку по кредиту в одном московском отделении, мог получить новый кредит в любом другом.
Из сложившегося положения представлялся только единственный выход – переформатирование фронт-офисов, стандартизация бизнес-процессов и самое главное трансформация операционной функции.
Для реформирования операционных функций в 2008 году Г. Грефом была приглашена на должность старшего вице-президента Ольга Николаевна Канович, которая на тот момент была членом правления ВТБ 24.
О. Канович предстояла реорганизация операционного блока, но по ее мнению в Сбербанке сопровождения клиентских операций, подчиненным единым и строгим технологическим стандартам просто не было. В банке отсутствовала стандартизация процессов. Это отлично видел и сам Г. Греф, который, по его собственному признанию, первое время «очень боялся операционного бизнеса». Страх перед реформированием бэк-офиса отступил, как только выяснилось, что реформировать, по сути, нечего. Систему предстояло создавать с нуля и в кратчайшие сроки. Без централизации и автоматизации операций, выполняемых «вручную», современная розница оставалась бы для Сбербанка несбыточной мечтой.
Новые банковские продукты, увеличенная скорость обслуживания, персональное внимание к клиенту – все могло оказаться только мечтой без радикальной перестройки организации Банка.
Клиент мог просто не почувствовать перемены на себе. А это ставило под сомнение все предприятие, ибо ничто так не подрывало доверие к заявленным реформам, как сохранение статус-кво в том, что касалось потребительского опыта.
Еще в девяностых Ольга Канович, находясь на стажировке в США, познакомилась с малоизвестной в России системой shared service centers (SSC) – общих центров обслуживания. Так назывались организации, которые брали на себя выполнение стандартных операций, скажем приема клиентских звонков или ведения бухгалтерии. Заказчиком выступали множество небольших фирм либо разветвленная сеть офисов крупной корпорации (филиалов, представительств). При этом поставщика услуг с потребителем связывало нечто большее, чем просто контракт. SSC создавался и контролировался самой компанией-клиентом.
Американской истории SSC почти полвека. Первые центры стали появляться в 1960-х годах, после чего были взяты на вооружение General Electric и прочими индустриальными гигантами. Спустя пару десятилетий волна операционной централизации с головой накрыла европейский бизнес. Одним из таких проектов был проект компании IBM, который компания делала для 86 сельскохозяйственных банков Испании. В разрозненном состоянии каждый из них нес непомерные издержки на собственный бэк-офис. Эти затраты были колоссальны и рано или поздно обещали поставить банки на грань выживания.
Положение спас центр сопровождения операций. Он выправил экономику, избавив банки от дорогостоящей рутины. 86 банков представляли собой не что иное, как 86 одинаковых контактных центров, служб по выпуску пластиковых карт и IT-подразделений. Эффект масштаба при объединении всех этих «операций» снижал стоимость каждой операции в отдельности. Росло и качество: при выпуске типовых изделий даже самый искусный ремесленник не заменит станки и конвейер.
Невзирая на кажущуюся простоту решения, SSC произвели своего рода промышленную революцию, не только показав свою экономическую эффективность, но и создав совершенно новую модель управления.
Сбербанк с его огромной сетью офисов остро нуждался в централизации и, следовательно, собственных SSC. По предложению О. Канович они получили название центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО). Первые появились в Москве и Санкт-Петербурге – соответственно «Южный порт» и «Старопетергофский».
О. Канович давала имена каждому центру и делала это не по собственной прихоти. Так же поступали на Западе, чтобы избежать корпоративного «панибратства» между поставщиком услуги и ее потребителем. В Сбербанке эта задача имела особый смысл.
О. Канович считала крайне важным, чтобы персонал центров работал на Сбербанк как федеральную компанию и не воспринимался как вынесенное подразделение отдельно взятого территориального банка. Если вы хотите, чтобы ваши продукты по степени стандартизации походили на гамбургеры McDonalds – были равного качества и производились в одинаковые сроки, – вам не нужны местные вариации. О. Канович запретила указывать принадлежность центров к территориальным банкам даже во внутренних документах.
По своей сути проект по трансформации операционной функции и созданию центров сопровождения клиентских операций являлся пилотным не только для ОАО «Сбербанк России», но и для всей российской банковской системы.
И так рассмотрим более подробно цели и задачи трансформации операционной функции (ТОФ), а также принципы работы и структуру ЦСКО.
Цели проекта ТОФ заключаются в следующем.
Разделить Операционную и Коммерческую функции в подразделениях территориальных банков. Определить границы (масштабы) операционной функции в ВСП (внутренние структурные подразделения), ОСБ (отделения Сбербанка) и аппарате ТБ (территориальные банки).
 |
Объединить бэк-офисные операции, выполняемые отделениями Сбербанка и ВСП в единых сервисных центрах – центрах сопровождения клиентских операций (ЦСКО) в территориальных банках. Ввести единую структуру операционного блока для достижения высоких стандартов ведения бизнеса. Снизить издержки и получить экономическую выгоду от трансформации операционной функции. Схема проекта трансформации операционной функции (ТОФ) изображена на Рисунке 1.1.
В рамках стратегии развития Сбербанка до 2014 года одним из важных, сложных и трудоемких направлений является перевод процессов и систем на консолидированную, «промышленную» основу. Реализация запланированных мероприятий в рамках стратегической задачи позволяет резко повысить производительности труда, качество, скорость и управляемость процессов.
До 2008 года операционная деятельность не была выделена в отдельный функциональный блок. В результате этого многие бизнес-процессы не были централизованы, отсутствовали единые стандарты работы, а принятие решений не всегда было прозрачным. В рамках централизации операционной функции предусмотрено выявление и консолидация бэк-офисных операций из 800 отделений Сбербанка (ОСБ) в 15 ЦСКО.
Основными задачами проекта трансформации операционной функции являются.
1) Высвобождение сотрудников ВСП для выполнения коммерческой деятельности, благодаря перераспределению и централизации функций бэк-офиса.
2) Повышение производительности по централизуемым процессам более чем на 40%.
3) Снижение трудозатрат на выполнение операционных функций не менее чем на 30%.
4) Высвобождение площадей за счет централизации бизнес-процессов на одной площадке.
5) Создание центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО) в территориальных банках.
6) Оптимизация и перемещение персонала в ЦСКО, централизация выполняемых операционных функций в ЦСКО.
8) Описание, анализ и разработка целевых моделей и показателей по централизованным бизнес-процессам (за исключением неприменимых для территориального банка).
9) Запустить в промышленную эксплуатацию централизованные бизнес-процессы (за исключением неприменимых для территориального банка).
10) Установить ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. Key Performance Indicators, KPI — показатели деятельности подразделения, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей) по централизованным в результате трансформации процессам.
11) Тиражирование передового внутреннего опыта и лучших практик в области выполнения операционной функции во все создаваемые ЦСКО.
Важно понимать, что проект ТОФ создает промышленную платформу для предоставления качественного сервиса. Это комплексный процесс, четко прописанный в стратегии развития Банка. Кроме того, трансформация операционной функции позволяет сократить операционные расходы, что положительно отразится на финансовых показателях Сбербанка.
Разделение операционных и бизнес функций банка позволит добиться экономического эффекта, благодаря централизации операционных процессов. Операционные функции, выполняемые в отделениях Сбербанка, будут отделены от бизнеса, а также от функций, обеспечивающих деятельность бизнес-блока, и объединены в рамках ЦСКО (Рисунок 1.2).
Время сотрудников фронт-офиса, которое раньше уходило на оформление бэк-офисных операций, высвобождается, то есть становится больше возможностей для общения с клиентами, продвижения продуктов и услуг. Все вспомогательные функции, связанные с рутинными операциями: работа с бухгалтерией, оформлением отчетности, разбором претензий – переводятся в ЦСКО. Это дает возможность Банку преобразовать ВСП в офисы продаж, точки обслуживания клиентов. Так, например, если раньше операции связанные с претензионной работой выполнялись сотрудниками отделений и ВСП, то сейчас внедряется Центральная автоматизированная система «Обращения клиентов», которая в рамках ЦСКО позволит работать в единой базе со всеми обращениями, поступающими в адрес Сбербанка по различным каналам: в письменном виде, по телефону, интернету, через контакт-центр и т.д.
Задача ЦСКО как раз и состоит в том, чтобы обеспечить постоянное и бесперебойное функционирование и оказание любой банковской услуги, причем в соответствии с заданными стандартами и в любом отделении Банка. Деятельность ЦСКО нацелена, прежде всего, на повышение производительности труда, качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Как следствие Банк сможет значительно снизить операционные риски и улучшить общую систему управления рисками, и как следствие избежать финансовых потерь.
Организация ЦСКО основана на принципе специализации по процессам, что обеспечивает значительную экономию на масштабах процессов. ЦСКО состоят из трех основных блоков (Рисунок 1.3): банковские карты и кредиты; расчеты; организация работы с клиентами (внешними и внутренними) и другие функции поддержки.
Рассмотрим основные операционные процессы, подлежащие централизации в рамках проекта ТОФ:
— централизация процессов операционной функции по направлению «Расчетный центр»;
— централизация процессов операционной функции по направлению «Сопровождение операций юридических лиц»;
— централизация процессов операционной функции по направлению «Сопровождение операций физических лиц»;
— централизация процессов операционной функции по направлению «Банковские карты»;
— централизация процессов операционной функции по направлению «Операции с наличными»;
— централизация процессов операционной функции по направлению «Администрирование кредитов»;
— централизация процессов операционной функции по направлению «Функции поддержки клиентов»;
— централизация процессов операционной функции по направлению «Формирование сводной отчетности и документов дня».
Таким образом, видим, что типовая организационная структура предполагает максимальную централизацию операционных функций в ЦСКО операционного блока.
Из всего вышесказанного ЦСКО можно сравнить с сердцем, так как именно здесь прокачивается вся информация по операциям клиентов, после чего она подвергается первичной обработке и «расходится» дальше по Банку. А это значит, что от качества и профессионализма работы сотрудников ЦСКО напрямую зависит общий результат – сумеет ли Сбербанк снизить издержки операционных процессов и повернуться лицом к клиенту.
В данной главе изучены организационно-правовая структура ОАО «Сбербанк России», теоритические предпосылки создания центров сопровождения клиентских операций, экономические предпосылки для создания ЦСКО ОАО «Сбербанк России». Рассмотрена организационная структура ЦСКО, а также изучены цели и задачи трансформации операционной функции.
Во второй главе мы проведем финансовый анализ ОАО «Сбербанк России» за 2009-2011 гг., проследим этапы создания центров сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанк России» в рамках проекта трансформации операционной функции за период 2009-2012 гг., а также проведем анализ их функционирования.
Новые ЦСКО Сбербанка открыты в Самаре и Нижнем Новгороде
Читайте также.
Вступайте в наши группы и добавляйте нас в друзья 🙂
На сколько я понял, этой информации на сайте ещё не было?
А в нашей деревне строят всероссийский резервный центр обработки данных для гос учреждений
Для выбора места была назначена масса критериев, в том числе чтобы на этом месте 1000 последних лет не было землетрясений
Вот интересно, где были найдены свидетельства? Неужели нашли соответствующие записи в архивах Владимира Мономаха или Александра Невского
А также много воды (Горьковское водохранилище), чистый воздух (сколько хочешь), много электроэнергии не зависящей от от нефти-газа и от длинной ЛЭП (прямой провод от ГЭС).
строят всероссийский резервный центр обработки данных
На рендере фура нарисована… это типа данные привезли?
Кстати, основной центр в Дубне, на берегу Волги, рядом водохранилище и ГЭС, воздух чистый, а также в центральном (московском) районе ПРО и ПВО.
На рендере фура нарисована… это типа данные привезли?
Да, небольшую фуру жестких дисков.
Вот, что интересно. Как завод построили, который выпускает много тысяч чего-нибудь, так весь персонал — 150−300 человек. Как процессинговый центр или банк какой — 2000−3000 человек. Парадоксы автоматизации…
В резервном ЦОД в Городце будут лишь компьюторно-технический персонал + электрики + холодильщики + охрана, всего 300 единиц. Админы и прочие где угодно, логин, пароль и ты на месте.
А процессинговый центр (я так понимаю) — это, в первую очередь, операторы и разработчики. Поэтому и строят их в городе (хотя и на окраине), а не в деревне.
Ну, просто интересно, чем вся эта орава (3500) будет заниматься. Раньше ведь где-то эти транзакции уже обрабатывали. Если бы написали, что это строится какой-нибудь НИИ, я бы порадовался, а так не знаю… Банки всегда любят большие здания…
чем вся эта орава (3500) будет заниматься
Как-то пришлось разбираться со нашим районным Сбером по поводу задержки перечисления денег. Оказалось, что на районном уровне полностью ликвидирован штат операторов и бухгалтеров, остались только те, кто обслуживает народ в окне. Все остальные банковские операции переведены в областной центр. Вот она орава.
Если бы написали, что это строится какой-нибудь НИИ, я бы порадовался
Не зря под санкции Запада наши банки попали одни из первых.
Получается, устойчивая работа банков — один из факторов национальной безопасности.
Анализ грунта скорее всего
Если не ошибаюсь и российские банки используют услуги суперЭВМ-кластеров.
безусловно у Сбера есть свой кластер. Не все банки, конечно же.
процессинговый центр Сбербанка
при чем здесь процессинг?
Процессинг — это деятельность по обработке информации, используемой при совершении платёжных операций.
ну до конца же дочитай статью из Вики Банковский процессинг — это пластиковые карты. ЦСКО это не процессинговый центр. Это бэк-офис. Просто очень большой и централизованный.
кстати, «информационные технологии» тут тоже очень сбоку. Это офисы, рабочие места. Сервера в другом месте.
коллеги, кто-нибудь знает — решил Сбер свою проблему с суперкомпьютером, который он хотел купить у американцев на протяжении лет десяти? вроде как они отказывали, злые языки утверждали, что не хотели увеличения производительности Сбербанка. насколько я понимаю, именно поэтому у Сбера до сих пор каждый регион это как отдельный кластер.
эти два цско как раз и созданы, потому что все региональные терр банки заливают на один кластер и теперь все операции возможно обслуживать централизованно.
Честно говоря, не в курсе, про какой американский суперкомпьютер речь, но ЦОД Сбер построил еще в 11 году.
была там проблема, вроде как наши уговаривали американцев продать что-то крутое, а те 10 лет мутили-мутили, потом отказали. в рунете читал, но давно. видно проблему решили, раз Вы говорите, что в 11 году что-то строили. я признаться в этой теме не силен, просто вспомнил об этой проблеме в связи с сей новостью.
снесли лучший в поволжье ипподром, коней вроде как на колбасу пустили, на месте его сбер построил двухэтажные халупки. Там же строят супермаркет и бассейн, тоже двухэтажные. ППЦ какое эффективное использование земли в достаточно густонаселенном районе города!
А могли бы и 20-ти этажками все застроить. Да тот же сбер в 20-ти этажку загнать, чтобы он половину освободившихся от ипподрома площадей не занимал.
снесли лучший в поволжье ипподром
сбер построил двухэтажные халупки.
супермаркет и бассейн, тоже двухэтажные. ППЦ какое эффективное использование земли в достаточно густонаселенном районе города!
А могли бы и 20-ти этажками все застроить.
> Лучший в Поволжье ипподром находится в Казани.
ок, может я что-то путаю, у самарского ипподрома тоже были какие-то регалии типа самый какой-то т ам.
> Это современный офисный центр.
современный — это Москва-сити. У нас в самаре штуки 3 офисных центра высотой более 10 этажей. Что мешало сберу такой построить — хз.
> Разве супермаркет и бассейн в густонаселённом районе не нужны?
бассейн пригодится. Правда там в паре остановок будет стадион к ЧМ-2018, при котором ледовую площадку и бассейн сделают.
А вот через дорогу от бывшего иппородма еще 2 огромных супермаркета — Карусель и еще какой-то. Так что супермаркет там да, абсолютно не нужен.
> А если бы построили 20-ти этажки, Вы бы написали про «бетонные джунгли»?
не написал бы. Уж поверьте мне, я себя лучше знаю чем вы.