Генти генбуцу что это
Принцип генти генбуцу, круг Тайити Оно и хоренсо — увидеть своими глазами и передать знание другим. Важнейшие производственные принципы Toyota
Автор: Игорь Щемелинин (MBA), создатель Freeconcept Consultancy
Генти генбуцу (иногда произносят как генчи генбуцу) — один из производственных принципов компании Toyota. Это японское словосочетание можно интерпретировать как «иди и смотри». 1 Хотя в досоловном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» — реальные материалы или изделия. Еще более популярным стал термин «гемба». Он означает «реальное место» и обозначает непосредственное место проведения работы (например, цех). Иногда он используется в том же значении, что и генти генбуцу. 2
Генти генбуцу — в чем суть
Суть принципа простая: лучший способ убедиться в том, что все идет как надо или понять в чем суть проблемы — увидеть это своими глазами.
Принцип генти генбуцу распространяется на всех, в том числе и на менеджеров. Даже самые высокопоставленные руководители Toyota должны понимать, что происходит в цехах или «в полях». А для этого им необходимо периодически откладывать в сторону таблицы с цифрами, выходить из офиса и лично наблюдать за рабочими процессами. Особенно если имеется проблема. Понимание сути проблемы в Toyota всегда сопряжено с личным наблюдением. Когда менеджер видит собственными глазами, что происходит, он имеет возможность убедиться в правильности известных ему фактов и проанализировать глубинную суть происходящего. 1
Музей Toyota. Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology. Flickr/cotaro70s
В Toyota первым шагом любого решения проблемы, разработки новой продукции или оценки производительности является понимание ситуации. Для того, чтобы приобрести это понимание, необходимо отправиться в гемба. Те, кто обучен подходу Toyota ничто не принимают на веру и ничто не считают само собой разумеющимся. Они всегда знают о чем говорят, поскольку видели все своими глазами. 2
Один из принципов управления Toyota гласит: «Думай и говори, опираясь на проверенную информацию. Иди и проверь факты лично. Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим.» 2
Наблюдай и думай — круг Тайити Оно
Тайити Оно считается создателем производственной системы Toyota. Одно из упражнений, которое Тайити Оно предлагал выполнить инженерам, обучающимся принципам производства, состояло в следующем. Он велел им нарисовать на полу в цехе круг, встать в него и наблюдать. За чем именно наблюдать, Тайити Оно не пояснял. Так инженеры проводили несколько часов. Затем учитель спрашивал учеников, что они увидели, и те рассказывали, что, оказывается, в существующих процессах имеется много проблем.
Музей Toyota. Toyota Commemorative Museum of Industry and Technology. Flickr/cotaro70s
«Данные, безусловно, важны для производства, но я придаю гораздо большее значение фактам», — говорил Тайити Оно. 2
Фудзио Те — первый президент Toyota в США на свой лад практиковал стояние в круге Тайити Оно. По утрам он отправлялся в цеха, стоял там и наблюдал за работой. При этом он был настолько поглощен этим процессом, что не реагировал, когда с ним заговаривали. Простояв так долгое время, он выходил из состояния глубокой задумчивости, отправлялся к себе в офис и начинал раздавать распоряжения относительно различных аспектов работы завода.
Те знал: то что он увидит своими глазами, он не прочтет ни в каких отчетах и таблицах с цифрами. Отчеты и таблицы необходимы, чтобы оценить результаты, но они не позволяют увидеть детали реального процесса, который происходит изо дня в день. 2
Хоренсо — делегирование генти генбуцу
При первой возможности руководители Toyota отправляются в гемба, чтобы увидеть работу своими глазами. Однако они не забывают о необходимости развивать своих подчиненных. Поэтому иногда делегируют наблюдение тем из них, которым доверяют. В этом и состоит практика хоренсо. 2
Flickr/Asian Development Bank
Возникает вопрос: чем, собственно, такой метод отличается от обычного репортирования от подчиненного к руководителю? Суть в том, что хоренсо предполагает делегирование не сбора информации, а генти генбуцу — наблюдения и осмысления. Кроме того, хоренсо — это не просто репортирование. Оно включает в себя элементы консультирования, обучения и получения советов подчиненным от руководителя. 2
Таким образом, хоренсо позволяет добиться глубокого осмысления, увиденного в гемба, обеспечивает передачу информации от подчиненных к руководству, способствует обучению и развитию отдельных людей и организации в целом, а также обеспечивает использование только проверенных и достоверных данных. 2
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
А не фигню ли я делаю? Зачем разработчики ходят в гембу
Привет, Хабр. Я тестировщик и очень верю в то, что гемба – это отличный инструмент для понимания своего продукта. Там хорошо получается ответить себе на вопрос: «А не фигню ли я делаю?» Сегодня хочу рассказать подробнее про его преимущества, а также инсайты, которые мы получили после похода в пиццерии.
Disclaimer: Гэмба (яп. 現場 гэмба), гэнти гэмбуцу (яп. 現地現物, «наличный товар на местах») — обозначения подхода, характерного для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба — место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. В русскоязычной литературе обычно используются написания «гемба» и «генти генбуцу». (Wikipedia)
Кто должен ходить в гембу
Зачем ходить в гембу
1. Дёшево и сердито. Поход в гембу прост в реализации. Разработчик идет в пиццерию и пользуется продуктом. Всё. Это в сотни раз проще, чем имитация пиццерии в офисе с приглашением действующих сотрудников пиццерии и фиктивной демонстрацией их пользовательского опыта в условиях сферического коня в вакууме.
2. Инсайты автоматизации. В гембе случаются инсайты об автоматизации бизнес-процессов. Один наш Android-разработчик Паша пошёл в гембу и увидел, что из себя представляет процесс маркировки. Сотрудники СЧИТАЛИ В УМЕ и РУКАМИ писали маркировки со сроками годности продуктов. Для каждого продукта считают и пишут дату начала разморозки, начало срока годности и окончание срока годности. Маркировка продукта – скучный рутинный процесс, в котором постоянно случаются ошибки по невнимательности.
Разработчик понял, что это полнейший bullshit, автоматизировать это – «полчаса работы программиста», взял и автоматизировал. Так появилось мобильное приложения для печати этикеток. Операция свелась к следующему: сотрудник выбирает на планшете товарную позицию, делает «тык», этикетка со всеми сроками печатается, всё.
3. Недостатки в поле. В гембе ярче проявляются недостатки продукта. В Dodo IS есть функционал для проведения ревизии. Функционал разрабатывался под планшет. Во время ревизии сотрудник может вводить данные сразу в планшет, но в морозильнике и холодильнике слишком холодно, планшет отказывается работать, иногда отваливается связь, да и сам интерфейс не очень удобный. Поэтому результаты ревизии записывают на бумагу, а затем вносят в Dodo IS. Двойная работа!
Перед тем, как начать переписывать интерфейс ревизора, команда разработки пошла на ночные ревизии в пиццерии, чтобы понять процесс. Вернулись они оттуда с идеями по его улучшению. Например, если пропадает связь, значит ввод информации нужно сделать асинхронным, складывать данные в локальном хранилище, а при восстановлении связи отправлять на сервер.
За окном ночь, в это время разработчики считают томаты
4. Реальные условия работы. В пиццерии видно условия работы, в которых используют приложения. Одна из команд разработки делала трекинг для пиццерии – это набор из шести планшетов, на которых отображается пицца, рецепт с добавленными или удаленными ингредиентами и местоположение пиццы на кухне в момент времени.
Планшет раскатки теста
Планшет упаковки
Команда включила новый трекинг в одной пиццерии и пошла смотреть как это работает. В пиццерии разработчики увидели, что пиццамейкеры тыкают в планшеты руками, испачканными соусом или сыром и делают это очень быстро. Как результат на планшете вместо клика получается свайп. Команда очень удивилась. Ведь мы в офисе кликали по планшету чистыми руками и никуда при этом не спешили. После этого похода в гембу команда вернулась и переделала клик на свайп.
5. Решение проблем. После похода в пиццерию ты предлагаешь наиболее подходящие решения. Ты знаешь как работает бизнес, как устроены процессы в реальной жизни. Когда бизнес приходит к тебе с проблемой, благодаря широкому взгляду на бизнес и знанию как система работает изнутри, ты можешь предложить более простое или системное решение проблемы.
Довольные разработчики в гембе
6. Влияние продукта. Видно как недоступность или сложный интерфейс продукта влияет на сотрудников и клиентов. Стоишь на кассе, а она подтормаживает, у кассы скапливается очередь, некоторые клиенты из-за этого негативят или уходят. Без этого ценного знания разработчик мог бы не обратить внимание на увеличение задержки отклика.
QA-engineer на кассе принимает заказы
Зачем не ходить в гембу
Я так и не смог придумать недостатки этого подхода, кроме того, что поход наших разработчиков в гембу не оправдан финансово. Мы получаем много фидбэка о том, что занимаемся дорогостоящей фигней, платим зарплату разработчику за то, что он крутит пиццу, отрываем его от работы и выполнения своих непосредственных должностных обязанностей. Здесь у меня мнение простое – мы платим разработчику за его работу, за его продукт. Просто он выполняет свою работу в пиццерии, смотрит на продукт глазами клиента и отвечает себе в режиме реального времени на вопрос «а не фигню ли я сделал».
Конец
В Dodo Pizza походы в гембу обычное явление. Это крутой опыт, с помощью которого мы делаем качественный продукт.
Мне понравилось как написал наш разработчик Дима Афонченко: «Для меня, как для разработчика, который не ходил в гембу, разработчик, который ходил в гембу выглядит, как носитель тайного знания. При обсуждении на общем собрании такой человек может сказать: «То, что ты предлагаешь не будет работать, потому, что я был в пиццерии и видел, как оно там на самом деле. В общем в гембу нужно ходить как минимум за этим».
Два самых частых вопроса про гембу и разработчиков
Как вы ходите в пиццерию без мед. книжки? Никак. Без медицинской книжки ходить в гембу нельзя. Мы же нормальные люди и строго блюдём стандарты чистоты. Никаких исключений быть не может. Перед тем как пойти в гембу, нужно пройти медицинский осмотр и получить соответствующее разрешение на работу.
Нужно ли разработчикам мыть туалеты? Нет. Мы ходим в пиццерии для того, чтобы понять как работает наш продукт в «боевых» условиях. UPD: после публикации статьи мне прилетел фидбэк о том, что во время гембы вас всё же могут попросить убраться, в том числе в туалетах, так как приходя в пиццерию вы становитесь полноценным стажёром.
Генти генбуцу — концепция личного участия
Понятие Гемба и Генти Генбуцу
Gemba (The Real Place) — означает “реальное место” или “личное участие” и используется в том же значении, что и генти генбуцу. Этот принцип означает, что полное представление о происходящем можно получить лишь, если отправиться на место событий и увидеть все своими глазами.
В бизнесе “реальным местом” обычно является производство. Однако гемба может быть действительно любым местом, где создается ценность. Например, строительной площадкой, торговым залом или выставочным местом. В трактовке самой ДАО Тойота эта концепция также характеризует взаимопонимание между вашим бизнесом и вашими поставщиками. Насколько хорошо вы знаете своего поставщика, а именно его производственную площадку, узкие места на производстве, проблемы и насколько вы помогаете своему поставщику в решении этих проблем? Почему важно тратить время и анализировать бизнес поставщика? Потому что от бизнеса поставщика напрямую зависит ваш бизнес.
Концепцию генти генбуцу можно использовать в любых ситуациях. Например, при разработке нового продукта, для начала необходимо объехать всех пользователей для того, чтобы проанализировать пользовательские проблемы, обратить внимание на конкретные детали. Другой пример: вы забронировали место для проведения выставки в выставочном комплексе. Вам необходимо съездить туда заранее и оценить все своими глазами, чтобы потом не возникло непредвиденных проблем.
То же самое касается и производства. Многие управленцы пытаются решить проблемы, сидя в своих офисах и принимая решения лишь на основе того, что им утверждают подчиненные. Однако для принятия обоснованных, взвешенных, и главное правильных решений, руководителям процесса не мешало бы спуститься в цех и увидеть происходящее своими глазами. Более того, использование концепции генбы генбуцу способствует большей коммуникации, прозрачности и доверию между руководителем и рабочим, поскольку не используется для того, что указать на недостатки рабочих. А именно для того, чтобы совместными усилиями выявить и решить проблему.
По сути генти генбуцу это даже не столько инструмент, сколько методология управления. И эта методология не подразумевает постоянные инспекции на рабочем месте. Поход в “реальное место” должен быть определен конкретной целью или задачей и участием в непрерывном совершенствовании. Более того, концепция генти генбуцу способствует развитию лидерства с точки зрения “делай то, что я делаю”, а не “делай то, что я говорю”. И это собственно, в определенной степени создает обучающуюся организацию, где рабочие берут пример с лидера и доверяют ему.
Принцип: добиться глубокого понимания и доложить, что ты увидел
Принцип: добиться глубокого понимания и доложить, что ты увидел
В буквальном переводе генти означает фактическое местоположение, а генбуцу – реальные материалы или изделия. Но в Toyota термин «генти генбуцу» интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять ее». Еще более популярным стал термин «гемба». Он означает «реальное место» и используется в том же значении, что и генти генбуцу. Первым шагом любого процесса решения проблемы, разработки новой продукции или оценки производительности сотрудника является понимание ситуации, которое требует «отправиться в гемба». Toyota поощряет творческое мышление и рассчитывает на него, но инновация является насущной потребностью и немыслима без всестороннего понимания реальной ситуации. Такой тип поведения характерен для тех, кто обучен подходу Toyota, – они ничто не принимают на веру и ничто не считают само собой разумеющимся, они знают, о чем говорят, поскольку видели все своими глазами.
Для руководства не так уж сложно, следуя подходу Toyota, распорядиться, чтобы с сегодняшнего дня и впредь все инженеры и менеджеры проводили полчаса в день в цехе, наблюдая за реальной ситуацией. Но если при этом у них нет навыка анализировать и понимать текущую ситуацию, это мало что даст. Существует как поверхностный вариант генти генбуцу, так и более углубленный, которому нужно учиться годами. Подход Toyota требует, чтобы работники и руководители «глубоко» понимали процессы потока, стандартизацию работ и т. д. и при этом были способны критически оценить и проанализировать, что происходит. (Это может включать и анализ данных.) Кроме того, они должны знать, как выявить первопричины любой проблемы, которую они видят, и иметь навыки эффективного обмена информацией с другими. Вот что сказал Тадаси («Джордж») Ямасина, президент Toyota Technical Center (дочернее предприятие Toyota в США, занимающееся инженерными исследованиями, проектированием и разработками. – Прим. науч. ред.):
Это больше, чем просто пойти и увидеть. «Что произошло? Что вы видели? О чем идет речь? В чем суть проблем?» На предприятиях Toyota в Северной Америке мы пока только ходим и смотрим. «Ну что, я сходил и увидел, сейчас у меня есть представление». Но проанализировали ли вы ситуацию как следует? Поняли ли вы до конца, какие существуют проблемы? Наша главная задача – постараться принять решение, которое опирается на фактическую информацию, а не на теоретические рассуждения. Статистика и цифры помогают понять факты, но не могут заменить их. Иногда нас обвиняют в том, что мы слишком много времени тратим на анализ всего этого. Некоторые говорят: «Руководствуйся здравым смыслом. Я знаю, в чем проблема». Но сбор данных и их анализ подскажет вам, не подводит ли вас здравый смысл.
Никогда не забывай о конечной цели
• Планируй с учетом конечной цели.
• Устраивая совещания, ставь четкие задачи.
Четко определяй задачи для себя и остальных
Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные
• Иди и проверь факты лично (генти генбуцу).
• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим.
Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, передавая, собирая или обсуждая информацию (форма генти генбуцу).
Своевременно делись информацией с другими
• Всегда думай, кому данная информация может принести пользу.
Всегда своевременно докладывай, информируй и советуйся (Hou/Reng/Sou)
Анализируй и старайся понять, каких возможностей тебе недостает, и выражай эту нехватку в численных показателях
• Определи, какие навыки и знания тебе следует развивать.
Неустанно стремись осуществлять мероприятия кайдзен
Мысли непредвзято и нешаблонно, руководствуйся не только стандартными правилами, но и здравым смыслом
Не забывай заботиться о своем здоровье и безопасности
Рис. 18.1. Философия управления президента – мистера Ямасина, Toyota Technical Center
Когда Ямасина возглавил Toyota Technical Center, став его президентом, он представил свои 10 принципов управления (рис. 18.1), третий и четвертый из которых связаны с генти генбуцу:
3. Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные:
• Иди и проверь факты лично.
• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим.
4. Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, передавая, собирая или обсуждая информацию.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Принцип от обратного, или Принцип пряника
Принцип от обратного, или Принцип пряника Во многих ситуациях целесообразнее и проще стимулировать желательное поведение, чем пытаться искоренить нежелательное. Особенно это касается процессов, возможность эффективного контроля которых ограничена существенными и
46. «Билайну» удалось добиться интересного эффекта – сейчас любой объект, раскрашенный в черно-желтую полоску, воспринимается как представитель этого бренда. Это, наверное, и есть близкое к идеалу «цветовое присутствие» в точках контакта. С помощью чего еще можно добиться такого же эффекта?
46. «Билайну» удалось добиться интересного эффекта – сейчас любой объект, раскрашенный в черно-желтую полоску, воспринимается как представитель этого бренда. Это, наверное, и есть близкое к идеалу «цветовое присутствие» в точках контакта. С помощью чего еще можно
47. Намек понят! Думаю, что у большинства читателей продолжение этой фразы запускается автоматически. Как вам удалось добиться такой мощной ассоциации с «Маркетингом на 100 %»? Ведь не просто же постоянным параллельным упоминанием слов «Манн» и «маркетинг на 100 %»? Как добиться аналогичного эффекта
47. Намек понят! Думаю, что у большинства читателей продолжение этой фразы запускается автоматически. Как вам удалось добиться такой мощной ассоциации с «Маркетингом на 100 %»? Ведь не просто же постоянным параллельным упоминанием слов «Манн» и «маркетинг на 100 %»? Как
Ожидание глубокого опыта и значительных результатов
Ожидание глубокого опыта и значительных результатов Многие лидеры ведут настолько деловую и полную стрессов жизнь, что им редко представляется случай поразмыслить, времени для размышлений просто не находится. Но согласно словам гуру менеджмента Питера Друкера,
Продвижение понимания продвижения
Продвижение понимания продвижения Метафора со скалодромом будет верна, только если мы изменим свое представление о том, что по-настоящему значат в современном мире понятия карьерного роста и продвижения.Наверняка вам вбивали в голову, что продвижение – это путь
Воспитание понимания происходящего
Воспитание понимания происходящего Волнение и паранойя не приведут вас к триумфу. Рынки, возможности и ожидания постоянно меняются, а новые конкуренты и проблемы растут, знакомые опасности и угрозы неотступно идут по пятам. Умение распознавать потенциальные
Глава 16 Этап понимания
Глава 16 Этап понимания Назначение Цель этапа понимания (рис. 16.1) – достижение членами группы проекта и бизнес-подразделением достаточного понимания действующих бизнес-процессов, что позволит приступить к этапу инноваций. Это предусматривает сбор соответствующих
Шаг 3. Совещания на этапе понимания
Шаг 3. Совещания на этапе понимания Спонсору проекта и бизнес-подразделениям важно четко осознавать, для чего необходим этот этап. Нам редко приходилось сталкиваться с каким-либо сопротивлением ему, но мы встречались с руководителями, которые считали, что моделирование
Шаг 10. Отчет этапа понимания
Шаг 10. Отчет этапа понимания По завершении данного этапа группа проекта должна составить отчет для спонсора проекта, подводящий итоги и формулирующий конкретную отдачу. Отчет должен содержать следующую информацию:1. Цель этапа понимания.2. Проблемы процессов,
Риски этапа понимания
Риски этапа понимания В процессе работы на этапе понимания обнаруживается ряд общих рисков, которые необходимо учесть. Мы не будем давать полный перечень в табл. 16.1 – это лишь начало перечня рисков, которое члены группы проекта могут использовать для запуска
Приложение D Этап понимания
Приложение D Этап понимания Сверочный список: этап понимания Данный перечень дает общее представление о возможных входных данных, конкретных результатах и шлюзах данного этапа.Возможные исходные данные на входе этапаС этапа архитектуры процессов:• документально
Сверочный список: этап понимания
Сверочный список: этап понимания Данный перечень дает общее представление о возможных входных данных, конкретных результатах и шлюзах данного этапа.Возможные исходные данные на входе этапаС этапа архитектуры процессов:• документально оформленная и согласованная
Часть 2. «…Увидел…»
Цепочка понимания
Цепочка понимания ЦЕЛЬ ИГРЫЕсли большой группе людей нужно сообщить очень много информации, это зачастую сложно сделать четко и эффективно. Можно попытаться объяснить аудитории «все сразу», но потерпеть неудачу. В данной игре фокус внимания группы смещается от
Выход в гемба: как внедрить в компании японский подход к управлению бизнесом
Колонка о повышении эффективности бизнеса собственными силами
Катарина Андреева, директор по лин-технологиям Ак Барс Банка, в своей авторской колонке продолжает (ч. 1) рассказывать о внедрении бережливого производства в компании. О том, что такое «гемба», почему топ-менеджеры должны примерять на себя роль рядовых сотрудников и как найти потери в бизнес-процессах — об этом в новом материале.
Топ-менеджеры знают только о 4 процентах проблем компании
Японский термин «гемба» в переводе означает «место, где происходят события». В контексте лин-менеджмента гемба приобрело более узкий смысл — место, где создается ценность для клиента, за которую платит потребитель. Например, на предприятии Toyota гемба — это конвейерная линия, где производятся и собираются детали автомобиля, в сервисных компаниях — офис продаж, где специалист напрямую работает с клиентом. В то же время местом, где создается ценность для клиента, является и бэк-офис, который отвечает за администрирование и документарное сопровождение. Например, для компании сотовой связи гемба будут и офисы, где консультанты продают услугу, и место, где рабочие строят вышки.
В практике менеджмента часто применяется «Айсберг Сидни Йошида» — исследование, иллюстрирующее ограниченное понимание топ-менеджментом реальных проблем компании. Так, высшее руководство видит только верхушку айсберга — 4% проблем, менеджерам среднего звена известно о 9%, низшее звено видит почти весь айсберг — 74% проблем. Эта статистика демонстрирует важность гемба-менеджмента.
Нельзя понять их причину, не проанализировав все, что происходит на месте их возникновения. Руководитель не должен быть оторван от реальности, а должен иногда спускаться «на землю» и видеть, чем дышит обычный сотрудник.
Согласно японской философии, руководитель — это человек, который несет ответственность за своих сотрудников, за то, в каких процессах и с какими инструментами он работает. Японцы убеждены, что руководитель находится в услужении у своих сотрудников. Еще одно отличие восточной культуры от европейской — это то, что они ценят детали и продвижение к цели маленькими шагами. Философия Кайдзен — это непрерывное, ежедневное совершенствование бизнеса, рабочих процессов, личных компетенций, это умение отвечать на вопрос «Как я могу стать еще лучше?».
«Синдром короны»
Проблема, с которой сталкивается топ-менеджер, — это «корона», которую он не может снять и оставить в своем кабинете. Важно понимать, что гемба — это не контрольная проверка и не аттестация сотрудников. И тем более руководитель — это не «тайный» покупатель, который хочет найти слабые места у своих сотрудников и наказать. Посыл должен быть следующим: «Я хочу помочь вам разобраться с вашими проблемами, чтобы вам стало комфортнее, и это, в свою очередь, позитивно скажется на общении с клиентом». Есть и другая проблема — как правило, менеджеры среднего звена боятся показать руководителю реальную картину происходящего.
Руководитель может думать, что внутренних проблем у компании не так уж и много, но, когда он видит весь «айсберг», который находится под водой, ему может быть психологически сложно «переварить» все проблемы. Столкновение с действительностью, иногда не самой приятной, может спровоцировать увольнения сотрудников, но в 80% случаев виноваты не люди, а процессы, в которых они работают. Даже если уволить людей, но не изменить процессы, то все останется как прежде. С одной стороны, гемба — это хороший источник реальных знаний. Другой вопрос, поймет ли руководитель, как распорядиться полученными знаниями, как системно подойти к вопросу совершенствования.
Пять правил
Есть пять золотых правил гемба:
Учимся находить потери
В любом бизнес-процессе есть потери. Одна из ключевых задач руководителя — видеть их и устранять. Японский предприниматель Тайити Оно сформулировал восемь видов потерь:
В практике Toyota есть понятие «стоять в круге». В производственных помещениях на полу рисуются круги, куда встают менеджеры и наблюдают за процессом. При этом менеджер не вмешивается в процессы, а только оценивает и анализирует без посредников. Для более глубокого понимания проблемы необходимо вдумчиво задавать сотрудникам вопросы и выслушивать ответы.
Ориентиром могут стать следующие вопросы:
Согласно японской философии Кайдзен, руководитель должен ходить в гемба каждый день. Но, в силу нашей ментальности, это невыполнимая задача. В большинстве случаев достаточно ходить в гемба раз в месяц. В сервисных компаниях у руководителя есть возможность организовать погруженную гемба. Руководитель может в прямом смысле встать на место сотрудника и попробовать выполнить его работу, чтобы максимально прочувствовать его рабочую рутину. Когда сотрудникам некомфортно, когда они несчастливые, какую эмоцию они могут передать клиенту? Поэтому ходите в гемба, улучшайте процессы и делайте ваших сотрудников счастливыми. И, как следствие, будут счастливыми и ваши клиенты.
Справка
Лучшие книги по теме: